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件開始，到在公司內聯網上張貼郵件，和使用電話通訊，最後全國有數十人捲入了此項工作。
在融合和篩選了資料之後，帕特和他的小組開始用數種不同的方法去分析資料。有時是獨立地進行，有時共同進行，但都使用我們的電子工具，他們試圖發現不同大小的城市裡銷售量和促銷活動之間的關聯。Ms Sales系統提供了兩組被證明是至關緊要的資料：去年的銷售量，這使他們能夠計算增長率，以及按郵政編碼索引的各地年收入。擁有按郵政編碼索引的各地年收入使他們可以按主要都市地區進行細緻的分析。根據人口普查資料和PC擁有量，他們建立了兩個重要的評價指標：從每一pC得到的收入和公司每一僱員的收入。
在一月上旬，他們確定了8個城市，作為新的銷售運動物件，帕特和他的團隊與傑夫·萊克斯進行了會談。傑夫建議他們為每個城市建立一個效能指標和一個活動指標。這些指標將能提供他們一直在探索的、用以發現收入、pc機擁有密度和促銷活動之間相互關係的一個通用指標。效能指標是本區域收入百分比除以本區域內的pc擁有量百分比；活動指標是本地區的微軟活動參加者百分比除以本區域內的PC擁有量百分比。大於1的指標意味著本地區的成績優於其他城市；小於1的指標意味本地區的成績不佳。
由於擁有一組一致的度量資料，這個小團隊避免了那種哲學式的討論，如一個城市是在陽光地帶還是在鐵鏽地帶，或者是那個地區的經濟不錯，因此我們的的銷售應當增加等等問題。相反，討論的是直截了當的數字。他們能夠分析每一城市的成績與其他城市的成績的關係，以及與有無促銷活動的關係。最重要的是，他們有一種方法，能夠推斷那些我們還沒有任何銷售的城市的潛在銷售量。很多小城市看起來很有希望。
我第一次聽說這一專案是在1997年1月經理評議會上，當時傑夫向我展示了資料。我們都對這一切很感興趣，決定讓他們在這些小城市中的某些城市作試驗並投資於營銷戰略。在我們花大錢之前，我們需要知道在小範圍內我們的想法是否對頭。傑夫給帕特發去一份電子郵件，告訴他擬定一項試驗計劃的最後一套建議，並將在兩週內與他審查這套建議。
在那次會議的前一天，帕特和一位助手忙著擬定最終的推薦計劃。利用他列出的每一城市中微軟的合夥公司數目，帕特建立了一個新的指標，好讓合夥公司顯示每一城市共同開發市場的相對潛力。他們不知道這樣搞下去，何時才會結束，帕特和他的助手決定使用指標將城市劃分成不同的種類，併為每一類城市想出一個建議。在一端，他們應當找到一個有很多的營銷活動、銷售業績過高的城市。他們建議對那樣一個城市應當減少促銷活動，然後看看成績是否下降了。如果成績還是一樣的好，那麼公司就能少花點錢而取得同樣的結果。如果促銷活動很多，但銷售業績很低，他們就應當檢查合夥公司指標，看看在那裡我們是否有足夠的合夥公司，證明增加銷售活動是否有必要。直到很晚，他們才列出最後一類城市，其活動指標為0，這意味著，該城市沒有任何營銷活動。
總的來說，我們每個地區每位客戶僱員的平均收益，在小公司是2．90美元，但實際上每位小公司僱員的效益差異則很大。在諸如達拉斯那樣的大城市裡，我們有一個地區辦事處而且有市場促銷計劃，其平均效益是8．43美元。在如聖安東尼那樣的小城市，我們沒有辦事處但有市場促銷活動，其平均效益是3．44美元。在80個既沒有辦事處也沒有促銷活動的城市（“零活動指標”城市），平均效益是0．89美元。
突然他們發現了答案。按照新計劃，在我們已有營銷活動的地方，我們會有某種程度的累積增長，但如果新促銷計劃即使能將80個“零活動指標”城市的一半，提高到我們的地區平均的效益2．90美元，那麼我們在這些城市的年收入就會從3000萬美元增加到6000萬美元。
帕特以前從未向傑夫做過計劃報告，一點也不知道他不必很正規地宣講他的計劃。傑夫有一個快速翻閱報告、尋找計劃中行動專案的習慣。他閱讀速度比許多人說話速度還快，這一速讀能力使他能越過一個會議的“現狀方面”，快速地直接進入事情的核心。帕特說：“我們從未翻過第一頁”。他們直接深入電子表格裡，回答了傑夫整整兩個小時的問題。當傑夫看到“零活動指標”城市的潛力時，傑夫說：“去幹吧”。
傑夫作了最後的建議。他把這80個城市重新篩選了一遍，同時考慮到8比1的投資回報率
