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作，企業與企業之間更需要協作。 缺乏合格精神，必然是1＋1＜2 小時候聽過“三個和尚的故事”：一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。故事很簡單，反映的道理卻很深刻，本來人越多，幹活的人也越多，怎麼到最後竟沒水喝？就是合作精神的缺失。 天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。誰沒有私心，誰沒有慾望，人生一世，誰不渴望成為好漢轟轟烈烈、飛黃騰達；誰不希望象諸葛亮一樣揚名四海、名垂千古？為了實現自己的理想、達到自己的目的，人們不擇手段，大打出手，拚個你死我活，窩裡斗的脾氣牛得很。或者兩面三刀，或者背後放槍……本來好好的一件事弄得烏煙瘴氣。 俗話說“人為財死，鳥為食亡。”為官者為了平步青雲，耍遍政治手腕，玩弄人於股掌之間；從商者，為了收斂錢財，更是爾虞我詐，商場如戰場；為了得到心怡的女人，為了評上職稱……太多的誘惑就有了太多的追逐。在追逐慾望的過程中，人性扭曲了：同室操戈，手足相殘！ “同行是冤家”，同行業企業之間的互相競爭是同行關係中的主旋律。很多人都是天生的紅眼病，忌妒心強，見不得別人好，為了排擠對方，不惜一切代價，也不擇一切手段，把人往死裡整，今天你整我，明天我整你，就在這種無謂的爭鬥中搞內耗。他們從沒想過，換一種思維，雙贏的合作是達到目的的最好選擇。其實合作是為了更好地競爭，因為一個人、一個企業不論它發展到什麼程度，總會存在一些大大小小的不足，如果與能彌補自己缺陷的同行企業合作的話，也許這些問題就會迎刃而解；同時，你也能用自己的長處去幫助合作者，讓雙方取長補短，共同發展。 富士、施樂合作就是很好的例子。為幫助施樂在日本銷售影印機，施樂影印機公司與富士膠捲公司建立了一家合資企業。經過一段時間的發展，這家合資企業開始在全球範圍內向施樂供應產品，併成為開發新技術的夥伴。它的規模不斷擴大，獲利豐厚，並向施樂償付了一定的紅利。但是，它的真正價值卻在於幫助施樂在20世紀80年代擊退了日本人的競爭，遏止了施樂公司下滑的趨勢，並幫助其在全球範圍內掌握了主動權。合作的意義可見一斑。 企業之間的協作，本身不是目的，而是企業發展和運用資源的手段，已經成為一種戰略。戰略聯盟時代的跨國公司在國際上，同行的大企業之間在面對是殘酷競爭還是合作發展時，更多的企業選擇了後一條道路，這是同行之間協調關係的一種新形式。 現在的跨國公司在全球市場上“單槍匹馬”奮戰的很少，它們更多的是在戰略聯盟形成後，要提高聯盟的效率，還需做出很多努力。聯盟體應避免與母公司的目標和戰略相沖突，消除生產中的重疊部分。 從目前的情況來看，戰略聯盟有成功的，也有失敗的，但它仍在快速增長著。在聯盟中應注意的關鍵問題是，既要增強自己的競爭能力，又要防範聯盟中的風險，以此來促進聯盟戰略目的的實現。 在我們中國，存在很多家族企業，在內他們能團結一致，可往往容易導致故步自封，不相信別人，不敢與別人合作，在競爭中錯失發展良機，最終難免被淘汰的命運。 在一家企業中存在的關係，是人與人之間的關係。同理，在企業與企業之間，也存在著企業協作的問題。一家身價不凡的矽谷公司一旦離開矽谷，雖然人還是那些人，技術還是那些技術，但這家公司可能變得一錢不值。其原因就在於這家公司喪失了企業協作的基礎。 用一句簡單的話說，企業之間的協作就是企業透過協作獲取外部資源的能力。大致來說，企業之間協作的構成要素由兩部分組成：一是基礎要素，包括信任、網路和規則；二是運用基礎要素的能力。 信任是個體透過一系列相互作用所獲得的對其他個體的可依賴程度的認識，也是一種信心，是要透過一定時間才能獲得的。信任感具有轉移的特徵，A信任C是由於A信任B而B信任C，如此一來，更大的網路關係就可以以總體的信任水平來表現，而並不需要每個成員之間密切的個體接觸。適當的行為規則則是作為一種社會性的交際，並且也是靠不同行為者之間的協商而發生發展的。 人們注意到，互惠的規則是建立一種有效關係的基礎。與互惠原則緊密相連的是這樣一種個體意識，它使行為者放棄自己當前的個體利益而採取行動，但不是僅僅為了整個集體的利益，而是也為他自身的長遠利益。 所以，一種給人以信譽感的名聲對合作性網路內的行為者而言是極其重要和基本的。當一些企業或其他組織開發出了有效的、可靠的資訊交換與決策道路，並且開發出一個或多個可以滲透、擴大的疆界來框定該組織的成員，這
