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製作公司介紹的原則很簡單：
包括現有業務的具體資料；
包括所有新想法的詳細介紹；
新的想法越複雜，越分散，計劃就要做得越具體，特別是公司計劃進入一個新的區域市場，開始新的業務或進行收購；
能夠清晰表達所有具體的細節問題。
管理團隊對這些數字把握得越好，獲得成功的可能性就越大。
第4節 減少投資者的疑惑（1）
這看起來是一項簡單的工作，但我們經常會看到有些公司讓投資者在旅行中迷失了方向。這是錯誤的。假想一下，如果你在美國問如何從洛杉磯到紐約，而那個人卻打發你去了加拿大或墨西哥的話，你會是什麼感受。你可能會感到很生氣，下一次你再看見那個人的時候，你就不會相信他所說的一切。這樣的情況在公司也時有發生。
有些公司對投資者隱瞞實情，只說一些他們認為投資者想聽的話。他們認為最重要的事情是眼下的融資，之後才會去擔心一些細節問題。而另一些公司則是可能過於關注當前的商業和市場機會，反而並沒有對自己的業務模式進行細心的鑽研。上述兩種情況都承擔著雙重危險：如果投資者開展詳盡的盡職調查，他們就會知道公司沒有說出實情，可能就會拒絕投資；如果公司第一次融到了資金，但是沒能實現自己的計劃，投資者就不會再輕易地給公司投資了。
附錄 專科醫院案例分析
公司的名字、總部所在城市及業務不予公開。
在2006年年中，我們參觀了位於西部某省會城市的西部專科醫院。公司的第一家診所提供獨特的高階醫療服務，包括體檢、中西醫類保健藥品及私人醫生。我們花費好幾天的時間與管理團隊、醫生還有消費者進行交談，也參觀了該診所的先進設施。我們最後相信這家公司已經打造出一個能夠在中國推廣的業務模式，因此我們迫不及待地想給這家公司投資。
五個月以後，這家公司到美國來融資。當我們聽完他們新的介紹之後，覺察到其中有多處重大的改變。公司原來的計劃是在一些中等城市像哈爾濱或瀋陽開設新的診所，但是在新的介紹中，公司表明要到北京或上海開設新診所。
我們指出在這樣的大城市都已經有了高階診所。我們向公司詢問有關競爭的問題，也問到在大城市做市場推廣的問題；我們還問到大城市是否需要多家這樣的機構，第一家機構應該設立在城市的哪個地區。然而，公司無法回答這些問題，最後公司告訴我們之所以選擇北京和上海，是因為西方投資者都願意給一些在大城市有業務的公司投資。
我們認為這種想法是錯誤的。多數西方投資者並不在意公司或其設施所處何地，他們只想給能夠盈利的業務投資。例如在美國，多數大的零售商都不會把總部設立在紐約、洛杉磯或芝加哥這樣的大城市。沃爾瑪的總部在阿肯色州，Home Depot在佐治亞州，Nordstrom and Costco分別在西雅圖和華盛頓，Best Buy在明尼蘇達州，the Limited在俄亥俄的哥倫布。事實上，很多公司很少在紐約開分店，因為它明白在大城市做生意困難得多而且費用高。美國投資者更願意看到公司能夠不斷地提高利潤，而不是到紐約開分店。在中國也是同樣的情況。
這告訴我們一個每家公司都應該理解的關鍵原則：不要制訂一份你認為投資者想聽的商業計劃，而是要制訂一份能給你的公司帶來最佳機會的商業計劃。
如果你的顧問建議你在北京或上海開設業務，以便美國的投資者前去參觀，除非這在經濟上最合乎情理，否則你就應該否定他的建議。我們要再次強調一下這個原則：不要根據你所理解的投資者想聽到的內容來制訂商業計劃，只能根據公司的最大利益來制定商業計劃。
西部專科醫院的計劃是在3年之中開設8家新的診所，公司想融資450萬美元來修建新設施。但我們詢問這些設施的成本的時候，管理者回答道：“北京的成本是180萬美元，上海是170萬美元，深圳是100萬美元。”
我們問到，這三家診所就需要450萬美元，其他五家診所的資金如何解決？管理團隊的顧問回應說：“那是錯誤的，我們在介紹中要說的是這450萬美元就是用來修建前三家診所的。”
這就引出了第二個原則：要確保前後資料的一致性。如果你們融到的資金只用於修建三家診所，就不要告訴投資者會用於修建八家診所。不要“掛羊頭賣狗肉”。
