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要約收購亞星客車股份的專項資金，於2003年12月10日至15日期間佔用科龍電器1．65億元資金，科龍電器未予公開披露。
“科龍”與“格林柯爾”好似共生體，兩者之間資金頻繁轉讓，有時還共同投資，關聯交易。其實，對於格林柯爾而言，科龍只是一個跳板，它要做的是借科龍橫向併購、利用科龍的*絡，大肆賺取利潤。
經查證，2002年5月，江西格林柯爾資本有限公司與南昌經濟技術開發區管委會簽訂了協議。2002年10月，江西格林柯爾作為投資主體興建廠房，江西科龍實業發展有限公司在上述廠房內投巨資興建12條空調生產線，並於2003年11月投入試生產，當年產量4000多套，2004年產量達30多萬套。
顧雛軍：資本大鱷夢碎顧氏傳奇（7）
對上述事實，科龍電器2002年、2003年年報未披露江西科龍與關聯方江西格林柯爾共同投資的事項，2003年、2004年年報也未披露使用關聯方鉅額資產的事項。
2003年9月24日，珠海格林柯爾公司成立並在珠海市金灣區三灶鎮青灣工業區內修建廠房，珠海科龍在此廠房內投資建設冰箱生產線及相關裝置。科龍電器也未在2004年年報中披露上述事項。
科龍空調在2004年10月與關聯方江西科盛工貿有限公司簽訂購買95噸製冷劑協議，此後科盛工貿將95噸格林柯爾Ｒ411Ｃ製冷劑送達科龍空調倉庫，2005年4月科龍電器支付貨款1282．5萬元，科龍電器對上述事項並未披露。
據參與科龍案調查的人士稱，處罰決定書所公佈的“科龍與格林柯爾”的關係內容，僅為冰山一角，科龍與格林柯爾之間上演過無數“左右手”互換的把戲。而顧雛軍在順德、揚州設立格林柯爾公司時，也都曾透過各種方法挪用科龍公司的資金。
昔日公司高管在會上指稱，顧雛軍本人進入科龍後，採取了“陽一面陰一面”的手法，表面上公司有各級負責人，其實背後顧本人成立了一個“董事長辦公室”，設有多個權力很大的董事長高階秘書，負責整個公司的經營和重大決策。
如此一來，產品在市場上赫赫有名的科龍公司，就演變成顧氏團隊的操控工具，並繼續以此來打造融資和拓展平臺。
【人物聚焦】
顧雛軍的“致命錯誤”
李肅，和君創業執行董事長、科龍公司顧問。2005年，顧雛軍出事後曾經與顧深談一次
在顧雛軍看來在全中國的家電行業中，自己真正是站到了所有的潮頭和制高點了，並已把所有的棋子都擺好了位置。“可是，*跳出來掀翻了棋盤。”顧雛軍念念不忘*。
李肅評析，顧雛軍這個人身上具備三大文化特質：一是技術文化；二是大規模營銷文化；三是資本文化。綜合起來看，顧雛軍絕對是有產業文化素質的人，這幾年正在積累製造文化。顧雛軍希望有格蘭仕這種大規模製造的基礎，然後去全球市場上以他的技術長項、國際營銷長項、資本運作長項，去創造奇蹟。
李肅向顧雛軍發問：這麼好的局你都布完了，為什麼你卻“死”了？*與你戰爭了一場，你為什麼就脆弱地倒下了？你到底是怎麼“死”的，有沒有過反思？
顧雛軍長嘆：“我有九大教訓啊……日後會認真反思。”
但是，眼下的顧雛軍並沒有說出這九條教訓究竟是什麼，只點出了他的三大致命錯誤。
一、對銀行與企業的共生考慮不周
顧雛軍進入科龍後，始終認為把科龍做好就不怕任何人。所以，他從來不求銀行，都是銀行求他。從科龍的銷售收入看，科龍的負債水平是很低的。但是，他卻拿了大量的短貸去長投，拿了很多流動資金去做併購的事。在科龍流動資金不足的情況下，他卻沒有做好和銀行關係的準備。如果他真從銀行借出50億，誰都沒法“治”他。但就因為他的格林柯爾才借了6個億，科龍公司才借了20個億，就因為他借得太少，市場一有點風吹草動，銀行就倒過來追他還債。顧雛軍醒悟到：銀行和企業的關係是，如果你真敢借，最後就變成銀行求你。如果你真不敢借，一旦資金有什麼問題，你就求他們。他沒有考慮到在中國資本市場，銀行與企業的這種共生關係，沒有考慮到企業的負債率應該達到一個什麼水平最合算。書 包 網 txt小說上傳分享
顧雛軍：資本大鱷夢碎顧氏傳奇（8）
二、對國內環境沒把握好
