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清潔 將整理、整頓、清掃進行到底，並且標準化、制度化
新希望管理模式詳解（4）
安全 清除隱患，排除險情，預防事故的發生，保障員工的人身安全和生產的正常執行
速度 強化執行力，發揮人、機、物的最大潛力，提高生產效率
素養 對於規定了的事情，大家都要按要求去執行，並養成一種習慣
2。 對標管理
“對標管理”的基本思想是透過規範且連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習並超越自己的競爭目標。新希望集團於2006年提出全面開展對標管理，選取行業內最好企業的30多個指標作對比，尋找差距和學習標杆。對標管理的開展使得集團能夠從更具體的細節看到可以提升的空間。
3。 全面預算管理
“全面預算管理”作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。全面預算是關於企業在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規劃計劃期內企業的全部經濟活動及其相關財務結果。
4。 績效管理
透過對企業戰略目標的分解，建立績效指標，將績效成績用於對企業日常管理活動的考核，以持續不斷地提高和改進公司、部門及員工的工作業績，促進並改善公司管理，確保公司相關政策、制度的有效實施及戰略目標的達成。績效考核包括六大方面的內容：（1）公司經營目標的確定與分解；（2）績效指標的建立；（3）績效考核；（4）績效溝通；（5）績效分析改進；（6）績效結果的應用。近幾年，新希望集團在績效考核中增加了中長期考核。其目的在於避免短期化行為導向，引導員工在注重當期行為的同時也要注重長遠目標。
管理模式產生的效益
新希望集團於2003年初步建立起現在的集團總部體系，在2005年初，提出了打造“規範、環保、領先的世界級農牧業企業”的戰略發展目標。自集團提出這個世界級戰略目標以來，集團就開始採取一系列的措施來實現這個目標：
（1）2006年開始，逐漸把化工（新龍、華融）剝離出新希望農業股份有限公司，使股份公司成為真正意義上的農牧業企業，如飼料、肉食品加工、奶生產加工等；
（2）逐步建立三鏈一網的產業規劃，豬產業鏈、禽產業鏈、奶產業鏈和網路資訊平臺；
（3）山東六和集團在養雞、養鴨兩個方面形成了兩條相對完整的禽產業鏈，新希望集團2005年收購六和集團，試圖逐步打通禽產業鏈；
（4）2006年收購千喜鶴欲打通豬產業鏈；
（5）建立“新和石千”平臺，促進品牌、研發、貿易採購等集團化資源整合最佳化，聯合求發展是新希望集團衝擊世界級農牧業企業的重要手段之一。（“新和石千”指“新希望、六和、石羊、千喜鶴”。）
附錄1A 新希望企業史及產業結構（1）
附錄1A 新希望企業史及產業結構
從1982年劉氏兄弟創業起至今，新希望經過了26年的發展，集團四大產業叢集的產業格局已經清晰：農牧與食品、化工與資源、地產與基礎設施、金融與投資。這四大產業叢集像四個車輪一般快速驅動，擁有穩定的增長曲線、良好的現金流量、強大的資產儲備，使其能夠擁抱機會，應對挑戰。同時，新希望的海外事業起步於1996年，目前，在越南、菲律賓、孟加拉、印尼等國家建成或正在建設的工廠已達10家。中國政府和投資地政府均將新希望認定為外向型投資成功的企業。
企業發展歷程
新希望集團（以下簡稱新希望）創業於1982年，是中國農業產業化國家級重點龍頭企業，是最大的農牧企業之一。
新希望集團的前身是南方希望集團，是劉永言、劉永行、陳育新（劉永美）、劉永好四兄弟建立的大型民營企業—“希望集團”的四個分支之一。從1982年劉氏兄弟創業起至今，新希望經過了26年的發展，中途產業轉變、產權分離到1996年新希望集團成立，回顧其發展歷程，可以劃分為5個階段：
1982～1986年的生存期，養鵪鶉進行了資本的原始積累。
1982年，四兄弟集體辭職到新津農村創業。依靠變賣家
