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首先，新希望是家族企業，但是避免了家族式管理，依靠職業經理人來管理。建立了集體決策機制，不僅在集團公司層面，各個子分公司均是如此，但集體決策並不排除創始人的重要作用，劉永好作為一個創業型企業家，工作飽有激情，精力旺盛，具有敏銳的洞察能力，快速的學習能力，對形勢的判斷非常快速和準確，在公司發展中始終發揮重要作用。。 最好的txt下載網
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此外，新希望還建立了直線管控的體系。指導思想是降低決策風險、防止管理失控和適度激勵。對職業經理人授權充分。同時透過建立ERP系統，和集團內資訊報告和傳遞機制，做到資訊及時反饋真實，透過資訊系統實現了財務、人力資源等各類資訊的完全並表，程式碼都一樣，想作假都不可能。實行財務委託制度，任何子公司的財務總監或總會計師都是直線管理下去，對於重要二級公司的高管實行委派制度，規模較小的二級公司可提名其高管人選，但需要由總部考察一段時間後加以任命。實行資金集中管理制度，收支兩條線。建立了較完善的審計監察體系，將事後審計為主調整為事前審計為主；監察更多是透過行政和人事進行控制，經過長期努力，各子公司都適應並認同了這種做法；有過程審計控制和結果審計控制兩類審計，主要目的是規範化；審計檢查人員專門抽調專業崗位的人。充分授權與強大資訊和管控體系相結合，不但促進了各級管理人員的積極性和主觀能動性的發揮，而且保障了決策的執行和企業運營的有效性。新希望的管理人員說，財務和審計是新希望發展的兩把尚方寶劍。
另外，陽光、正向是最近幾年來新希望一直在追求的，透過注重標準化運作，在集團採購、資金管理、投資管理、品牌管理、無形資產管理和人力資源管理等方面，形成了一套標準化的管理制度。而對社會責任的履行既使企業贏得了更多社會認同，也有效地保障了企業的長期發展。
補足管理資源的短板
對新希望集團的“三否定”集團戰略決策模式，具體可做如下評價。
核心價值
很好地解決了家族企業、創業型企業發展壯大的過程中所普遍面臨的管理資源短缺困境。透過在公司治理、組織結構、企業文化、管理流程等方面的創新，既保持了家族對企業的所有權和控制權，又為社會資源的進入開啟了廣闊的空間，從而為企業規模上的擴張提供了組織和人力保障。
透過此決策模式，也有效解決了企業管理中普遍遇到的集權與分權之間的矛盾，使得企業的決策體系既能體現出合理的層次感，又能使得企業各個層次之間保持決策意志上的一致。企業最高管理者的決策意圖能夠透過層層分解落實為具體的經營活動，而企業各個層面的經營活動又透過財務、資訊、監督稽核等垂直管理職能的設定，始終處於實時掌控之中。
“三否定”集團戰略決策模式兼具穩固性和可擴充套件性，避免企業隨著規模和業務範圍的擴大而陷入失控的危險。
成熟度
在企業發展的初中期，企業更多的是依賴卓越戰略家決策模式，老闆是超人，老闆自己學明白了，就可以進行決策了。隨著企業規模的擴大，企業決策的時間長度和空間維度都在極大的擴張，單純依靠老闆自己的決策就可能出現決策失誤和決策與執行之間的脫節，從而引入外部決策資源和形成完善的科學決策體系變得必要。
現在新希望集團已經形成了比較完善和成熟的決策體系，在決策的驅動和控制、決策的制定和執行上建立了有效的平衡，並且落實了具體的組織設定和流程。
需要進一步完善的地方在於，如何維持企業戰略家角色的延承，即如果企業創始人劉永好先生進一步退居幕後，由於其特殊的身份和經歷，繼任者需要對其所承擔的權利和責任進一步分解，如透過制度設計，使得新的企業戰略家在不具備公司所有權的基礎上，也能夠具有企業的終極經營責任和戰略驅動使命。
可借鑑性
新希望集團的“三否定”集團戰略決策模式主要對兩種型別的企業實踐具有比較強的借鑑價值：
一是具有一定規模的家族企業、民營企業，這類企業普遍面臨著企業經營的社會化要求和企業治理上的家族化之間的矛盾。新希望集團仍然為劉永好家族全資持有，但是卻透過管理制度上的變革實現了社會化管理，為企業的發展擴大了成長空間。
二是對集團管控型企業的集團管控模式具有比較好的借鑑價值，新希望集團所
