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集團、物資總公司、石化總公司等6家大型國營企業實行股份化。
深圳現代企業有限公司全力以赴進行股份化籌備的推進。
新成立的股份化籌備小組招聘了三位秀才：清華大學青年教師孫路、來自武漢的青年幹部李傑和西南財大研究生馮佳。孫路負責檔案起草和宣講，李傑負責同各職能部門的聯絡協調，馮佳則扮演智囊及吸收社會資金。
看著三位新鮮面孔圍著我團團轉，總部的老職員自然看不慣，銷售部經理詹宏祥公開表示藐視：“別看他們忙活兒，賺錢還得靠銷售部。”一些老職員在一起議論時，更乾脆稱三位秀才為“老闆身邊的三位‘公公’”。
“我們在一線搞產業化，搞散件組裝，搞融資，搞貿易推銷，怎麼突然冒出來三位‘公公’鼓唇弄舌，安的什麼心？”員工對股份化改制的牴觸情緒逐漸顯現。
作為國營公司，即使是特區新建立的企業，員工仍不願放棄旱澇保收的“大鍋飯”和“鐵飯碗”。老員工推薦了詹宏祥、高建明為代表向我攤牌：“公司股份化改革完成了就不是終身制了，我們突然失去了靠山，要是被公司開除了不得上街要飯？乾脆把這幾年賺的錢分光，之後，你怎麼做都行。”接著，在召集的老員工座談會上，有人發出了“先於股改進行住宅私有化”的呼聲。
根據蛇口中華會計事務所的審計報告（截至1988年10月），萬科淨資產為1 300萬元。
其中住宅資產佔了500萬，如果把這部分資產分了，公司資產將縮小近1/2，不利於增資擴股。我自然不會妥協。
透過轟炸式的宣講、懇談會等形式進行解釋說服後，儘管仍舊有些老員工持不同看法，但大多數人還是願意公司進行股改。
在顧問公司香港新鴻基證券的指導下，公司反覆酌協，經過17次修改，招股通函最終定稿。
對招股通函上公司要遵循“規範、透明、守法”的條款，管理層進行了熱烈的爭論。遵守還是不遵守？多數認為：在不規範市場的現實下，大多數企業不規範，我們規範無疑束縛自己的手腳，死路一條，所以，不能一味書呆子氣地對規範化動真格；作為少數派，我堅持：同過去決裂，走規範化的道路，可能有走不通的風險，但將來市場規範了，我們不僅能繼續生存下去，還會處在一個制高點，走在前頭成為標兵榜樣。
“我們最初靠貿易起家，在開放之初的深圳，搞貿易往往需要搞關係、倒批文，鑽政策和法律的空子。公司要發展，成就一番事業，就不能再走老路，從現在開始就要規範。中國要進入市場經濟，規範是必不可少的前提。我們力圖按照國際上通行的慣例來做。從謀求股份制改造開始，我們就需要把規範化放在核心的地位。要做中國最規範的企業。”
熬夜至凌晨兩點鐘，規範化的專題會還在進行。我突然問孫路：“孫路啊，你們這幾個秀才還真得琢磨琢磨，今天做的方案，10年、20年以後，能不能繼續下去，還有沒有意義？”
此時此刻，我舒展一下疲勞的身體，興奮的大腦裡飄蕩著一面旗幟，一面創新企業的旗幟，領跑在創新改革的大路上，飄啊，飄啊……
接下來，是向市府體改辦公室提交股改報告。隨後，金田和原野兩家企業也遞交了股份化改造的申請。
體制改革辦公室很興奮：終於有響應股份化號召的國營企業了。
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聯姻前的離婚合同
1988年，伴隨著股改的成功，萬科的業務也節節上升。
這一年，萬科與眾多外資公司成立了新的合作專案。而在所有的加工專案中，重點是與總部在美國費城的富蘭克林鑄幣公司合辦的精品車模加工廠，位於深圳水貝工業區14棟的6層工業廠房是萬科為開展這一工業專案購置的物業。
當時，萬科為吸引投資專案，開始在美國的《時代》、《讀者文摘》等英文刊物上登招商廣告。美國富蘭克林鑄幣公司看到英文廣告，同萬科取得聯絡。
透過富蘭克林鑄幣公司的宣傳冊，我感覺到這是一家專業性很強的金屬、陶瓷禮品製造公司，一般香港的來料加工廠同其生產的規模相比，不可同日而語。我感到，這個合作機會是個“金娃娃”，要抱住不放。
最先同萬科接觸的是位名為Peter的香港人，兩個星期後對方換了個美籍德國人。一個月之後繼續談判，又換了一位美籍日裔小個子的陌生面孔。一個星期後，一位律師又接過手，美籍猶太人。籤合同時，真正的老闆，一位美籍
