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劉永好有一句經營企業的名言：“企業興衰靠市場，市場競爭靠質取勝，質量動力在效益，而效益的實現靠牌子，特別是名牌作為中介。”
在談到創名牌時，劉永好說，爭創名牌，首要的是堅持以科技為本，走好科技興企之路，這是從實踐中摸索出來的經驗。
在新希望集團的成功經營模式中，有一個形象的比喻：產業經營是基礎、是足；品牌經營是軀幹；資本經營是靈魂、是頭。可見，品牌在新希望佔據著舉足輕重的地位。
“我們剛開始做飼料的時候還是計劃經濟體制，還是憑糧票購糧，但從那時候我們就開始打造品牌了。”在與國內同行交流國際化經驗時，劉永好除了談到要做足各方面準備外，也一再強調要樹立品牌意識。
早在20世紀80年代末期，當劉永好兄弟靠養雞、養鵪鶉掙得創業第一桶金1000萬元時，他們就把它全部投入到新型飼料的研製和開發中。他們高薪聘請了30多位動物營養學專家聯手攻關。同時，也十分注意借鑑國外先進技術，跟蹤西方在工業飼料科研開發方面的最新成果和技術動態，他們還聯絡了美國的一些科研機構，邀請外國專家來川講學，同時也派出人員到美國、德國和東南亞國家考察學習。透過不斷地摸爬滾打，基本上掌握了世界飼料科研方面的最新資訊，並透過實驗分析，建立起計算機配方模型。
在此基礎上，他們結合國內飼料生產的原料和養殖業的現狀，篩選出30多個配方，經過反覆試驗，於1989年4月率先在全國研製成功具有國際水準，能與洋飼料抗衡的乳豬全價顆粒飼料“希望”1號。
隨後，“希望”2號、3號、4號以及雞、鴨、魚等30多個名牌飼料相繼研製成功並投入生產，形成了“希望”系列，被列入國家級星火科技專案，並榮獲國家星火科技成果二等獎，希望集團也被評為“國家級星火科技示範企業”。
在隨後的10多年中，希望集團獲得各種科技獎100多個，其中全國性科技大獎11個，省級大獎25個，市級大獎35個。透過走科技興企的道路，希望集團的名牌不斷推出。
劉永好認為，作為生產食品或者說與食品相關的企業，在每天的銷售中，只要有消費者因為質量問題要求退貨或賠償，就會損害企業的形象，損害產品的信譽。而要保證產品質量一流，必須做到售前、售中、售後服務令人滿意。他非常清楚，自主品牌是核心競爭力最直接的體現，企業管理者和員工的所有努力最終體現在打造和經營優勢自主品牌上。 電子書 分享網站
四、創“百年名企”（2）
為了推出自己的品牌，當年的希望集團傾其所有，將創業每一階段的全部積累都用到了產品的研發和自主品牌的培育上。
在生產中，新希望寧願花高價從國外購置具有國際先進水平的自動化生產裝置和精密測試儀器，全部工藝都是採取國際標準，並建立了一套嚴格的工藝流程。
他們嚴格控制進貨渠道，堅持做到在原料購進上，先檢驗後購進，非優質絕不要，勤進少買，以保證原料新鮮。所有的原材料在購進後，必須經過仔細檢查，並在測試合格後，才能入庫。所有的產品在出廠前，也必須經過生產人員互測、檢驗部門檢測和銷售部門驗收三道關卡，保證產品出廠檢驗的合格率達到100％。
在服務上，新希望規定，所有員工必須嚴格遵守定期檢查、登門服務的規定，把使用者的需要作為頭等大事。曾經有一次湖南省邵東縣希望飼料有限公司因為生產跟不上，客戶沒有拉到貨，公司按規定賠償了放空費。
為了向客戶提供最及時的服務，劉永好花費數百萬元在許多大中城市設立了銷售辦事處和售後服務點，對於透過巡訪、書面、電話、廣告等渠道獲得的使用者意見，及時歸納和改進。並根據使用者建議，在開發飼料生產的同時，劉永好還組織力量開發了肉食品、麵粉、飼料機械等產品。
新希望的很多企業，都是被兼併過來的國有企業。這些國有企業的員工，“大鍋飯”吃慣了，缺乏市場意識，不重視企業的商譽，不怕倒牌子，只顧暫時的經濟利益，缺乏長遠的戰略眼光，他們的思想還停留在計劃經濟時期，沒有破產和失業的意識。如果不轉變這些員工的思想觀點，企業很難搞活，更不要說創名牌。
針對這種情況，劉永好果斷地進行了企業改革，推行董事會負責制，廢除“終身制”，推行聘任制。實行“人才先導”的方針，實行企業待業機制，把幹部、職工推向社會勞務市場，引入競爭機制，推出“
