比爾·蓋茨全傳

第32部分 (第1/4頁)

出以20億美元收購Intuit，失敗後，微軟試圖以自己的個人財務和納稅軟體擊敗Intuit。

但是，微軟在推出TaxSaver納稅軟體後四個月就放棄了這款產品，因為他發現自己的產品是市場上的落伍者。在個人財務軟體方面，Intuit的Quicken佔據了72％的市場，遠遠領先於微軟的Money。

但這畢竟還只是一個特例。微軟仍然在市場上保持著絕對的領先優勢。他不斷入侵行業軟體和消費電子產品市場，從而不斷造成了新的“流血”事件，在微軟手下犧牲的著名企業包括Borland、Lotus　Development、Netscape、WordPerfect等，他們在字處理軟體、表格軟體、瀏覽器等方面都曾經是市場上的絕對優勢擁有者。但如今人們除了在軟體史上記錄他們外，再也沒有其他更多的印象。儘管微軟經常生產出很拙劣的第一款產品，但它總是能不斷進步，透過使自己的技術不斷超前，微軟總能淘汰掉更多的落伍者。

微軟的邏輯是：所有行動的目的就是讓對手受傷，最終他們會因失血過多而死亡。？雖然蓋茨堅持認為微軟公司推出的產品和服務並不會妨礙公平競爭和技術創新，更不會壟斷網際網路。但也許真的有一天，微軟的軟體和服務將無所不在。

緊跟科技發展的步伐

蓋茨和微軟一直強調做有用的研究，對於有用的研究，微軟有四點定義：第一點是做一流的研究，要麼不做，要做就要做世界上最好的研究；第二點是做主流的研究，或者是三五年之後能夠變成主流的研究，而不能僅憑好奇心的驅使，特別是大專案，投那麼多錢，建立那麼大一個團隊，一定要是看得見、摸得著的，一定是有希望的、代表學術界主流的研究；第三點是有用的研究，而且是五年、十年內有用的研究；第四點是最關健的，也是我們與其他公司最不相同的，那就是相關性，不僅有用，而且要對公司的發展有用。總而言之，微軟的研究思想就是緊跟科技發展的步伐，並不斷試圖用這些前沿的成果來對整個產業起到巨大的推動作用。這也正是蓋茨成立微軟研究院的初衷所在。蓋茨表示：“我們正在完成一些有史以來最傑出的工作。在過去幾年裡，我們的很多工作都並不引人注目。有一股產品浪潮即將來臨，它將顯示，我們正站在一個新時代的前沿。”

研究院作為公司的智囊，必須幫助公司制定其核心技術戰略。在微軟研究院，所有的人都以此為己任，透過各種渠道影響公司的決策層。我們經常與產品部門的人溝通，影響他們，促使他們考慮使用我們的研究成果，影響微軟公司五年、十年之後的產品。

過去，模仿並完善他人成功軟體的思路，然後將之應用到自己的產品中去，是微軟在PC時代慣用的殺手鐧，現在則不同了。微軟正變得越來越富有創造力，原因是它別無選擇。一方面，在它的庫存中已經沒什麼好點子令它迅速增長，另外，隨著數字化裝置之間的互聯程度逐漸提高，並能相互協作，自動地處理越來越多的商務往來，網際網路已超出人們的正常想象。因此，微軟必須開創這一模式。正是在這一目標的推動下，改造網際網路的　。NET戰略和“冰雹”計劃出臺。

在蓋茨的眼中，每一項新技術的發展對於微軟來說都是福音。因為利用這些新技術新產品，微軟可以透過研發新軟體的方式快速進入到這些新的領域。蓋茨說：微軟的成功秘訣之一就是在條件允許的情況下提速，走到別人的前面去。

2004年5月底，當病毒和資訊保安問題一再困擾電腦使用者時，微軟宣佈開始出售一種可由電腦製造商預裝在伺服器內的網路安全軟體，從而正式拉開了自己進入網路安全軟體市場的帷幕。出於對科技進步的關注，微軟從來都不缺乏市場敏感。微軟從2002年初開始不斷提升作業系統的安全性與可靠性，並在2003年收購了一家羅馬尼亞軟體公司的反病毒技術，從此走上了開發防毒軟體的道路。

蓋茨知道，防毒並不是微軟的強項。蓋茨更清楚地知道，技術是主導市場的主要因素之一。作為企業，技術創新永遠是生存必不可少的手段。追逐潮流的結果就是促動企業不斷設計、生產出市場需求的各種新產品。一個企業能否持續不斷地進行技術創新、產品創新，開發出適合市場需求的新產品，成為決定該企業能否實現持續穩定發展的重要問題。尤其是在科學技術發展日新月異、產品生命週期大大縮短的新經濟時代，企業產品面臨的挑戰更加嚴峻，不及時更新產品，就可能導致企業的滅亡。