贏 -傑克·韋爾奇管理學經典

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當他跟我的助理打電話，希望得到其他任命之後，我更是明白了其中的原由。我們見面了，就他的職業未來做了一番討論，然後他透露了自己真正的來訪目的。

他問：“我可以坐專機去參加一線的會議嗎？”

我當場告訴他，他瘋了。“你想跟所有的人決裂嗎？”我說，“你現在的作息規律已經讓別人怨聲載道了。要是再炫耀自己，你只能是自絕於這個企業。這種做法不符合我們的文化。”

“我願意自己付汽油費。”

“根本不是汽油費的問題！”我說。

儘管詹姆斯並不認同我們的價值觀，他還是在業務部門得到了一個職位。由於他的頭腦、活力和背景，我讓他負責一個小規模的部門，那是我們在歐洲收購的一個有點兒麻煩的企業，此前派去的兩位美國經理也都沒能做好。把他放到那裡，是典型的“填鴨式”的職位安排，儘管我心存疑慮，還是強迫自己把他安插到公司的業務中間去了。

依然沒有奏效。與美國部門的文化習慣一樣，　GE　歐洲部門的企業文化也未能改變他。最終，詹姆斯還是離開了。

而且，那時已經沒有人願意動用自己的政治資本來保薦他。

相反，我們再看看凱文（　Kevin　Sharer　）的例子。與詹姆斯一樣，他也參與了總部的業務拓展計劃。

在加入　GE　之前，凱文曾經在美國海軍學院獲得航空工程學位，在核動力攻擊型潛艇上服役了　4　年，然後他加盟麥肯錫公司，又工作了兩年。毫無疑問，他也具有與詹姆斯一樣的高智商，也同樣勤奮、有抱負，同時更為成熟穩重。凱文明白，　GE　向來重視團隊協作，而他自己則是團隊的成員。他很早上班，工作無比勤奮，從來不尋求個人表現。

凱文在業務拓展計劃中工作了兩年，此後三年去了業務部門。那時，他已經獲得了普遍的認可，我們決定大膽提拔他，讓他成為公司的　100　名副總裁之一，負責航海和工業渦輪機業務。

很不幸，就在我們打算通知他的那一天，凱文告訴我們，他打算離開公司，因為　MCI　公司正對他虛位以待。我們儘可能地挽留，但他去意已決。幾年之後，他又離開　MCI　，成為安進公司（　Amgen　）的　COO　，並在　2000　年成為　CEO　。自從他加盟安進之後，該公司的資本市值已經從　70　億美元提高到　840　億美元。

顯然，凱文從起步的時候起就已經是明星了，他的一切事情都進展順利，有強大的業績作為基礎。你可以確信，當人們談論他的時候，沒有人需要動用什麼政治資本，所以他的職業生涯自然步步高昇。

其他需要動用政治資本的情況

除了破壞公司的價值觀以外，還有一些更過分的類似做法，可能會消耗你的老闆的政治資本。這些行為都與個性有關—也就是說，如果你表現出這些舉動，人們可能就不得不自問：“等一下，我真的可以相信這個人嗎？”

例如，缺少坦誠的態度。在前面關於坦誠那一章裡我講過，所謂坦誠不是特指不能說謊，而是包括所有隱瞞資訊的做法。這種行為是非常普遍的，會讓你的同伴和老闆承受無盡的痛苦。

在　GE　最主要的某個產業中，曾經有這麼一位經理，他的業績相當出色，但在早年的幾次晉升之後，他就止步不前了。原因在於，每次請他做業務彙報或者提建議的時候，我們都被迫對他進行“狂轟濫炸”，要扔出好幾十個問題，才能讓他把真實的情況說清楚。即使這樣，我們還是不能確信已經掌握了全部重要資訊。他交代給我們的全部是兜圈子、邊緣訊息和猶豫不決，例如“現在還不錯”，或者小心翼翼的“問題已經得到了控制”。

在每次人力資源評價會上，我都會問他的老闆，這個傢伙為什麼顯得那麼謹慎多疑。“他本性如此。”這就是回答。“他不是個壞人，他只是不願意對別人太開放罷了。”

我追問：“他究竟想隱瞞什麼？如果他還是那樣愛保守資訊，那給人的印象就是他沒有講真話。我知道，別人也都這樣看待他。”

“是的，的確如此。別人也對此不滿，但他沒有撒謊，他只是太保守。”

“可是，我們在談工作的時候需要開誠佈公的態度。”

“是的，我知道這很讓人惱火。我會再向他重申的。”

結果還是一切依舊。

最終他的老闆也不耐煩了，很快，這位謹慎過頭的經理被降職。