誰說大象不能跳舞？

第4部分 (第3/4頁)

部門的規模已經十分龐大，以至都可以單獨成立一個公司了。20世紀90年代，該事業部就已經聘用了240名員工。我們已經擁有數千萬平方米、位於市中心的高檔辦公大樓，這些建築都是IBM於20世紀70年代以及80年代鼎盛時期建設的。在美國幾乎所有的大城市裡，你不愁看不到至少一幢大型的IBM大樓。美國以外的海外市場亦是如此。然而，到了20世紀90年代，許多房地產設施都未被充分利用，或者被租了出去。同時，我們還在曼哈頓中心辦公大樓租用了一整層用於產品介紹，租金是每年100萬美元。 我們出售3　000多平方公里沒有得到開發的土地，還出售了一些不需要的一級不動產—例如位於亞特蘭大那座最高的大樓。從外部聘用供應商並將該部門的全職人員裁減為42名，並在公司位於紐約韋斯特切斯特的總部附近，將21個公司辦公地點壓縮為5個。 從1994~1998年，從不動產專案再造中節省出來的資金總額就高達95億美元。自從再造工程開始以來，我們已經總共節省了120億美元了。硬體開發的時間也從過去的4年，下降到現在的16個月—有些產品的開發時間還要更短。我們將產品交付及時率從1995年的30％，提高到2001年的95％，採購運輸成本則下降了8　000萬美元，消除壞賬6億美元，銷售成本下降了億美元，以及材料成本下降了將近150億美元。 籌集資金 那年夏天，我們大刀闊斧實施的第4個行動計劃，就是出售非生產性的資產並籌集資金。只有很少人知道1993年IBM面臨著多麼巨大的流動資金短缺危險狀況。面對這種危險狀況，我們是否申請破產都還是一個謎。同時，公司尚有一些資產可以出售以幫助公司渡過流動資金短缺的難關。但問題是：是否可以“在公司進入現金流量縮水，而公司的債權人又不再願意給予支援和合作”這個可怕的惡性迴圈之前，將這些資產銷售出去呢？ 傑裡·約克以及他的團隊於1993年秋天著手出售那些對於公司已經不再有必要的所有資產。我們賣了公司在紐約的總部大樓。我們過去還曾在公司培訓中心投入太多的資金—在那個培訓中心，每年我們要養活和安置數千名員工。1993年，我們在阿蒙克總部附近大約1小時車程的地區，有4個單獨的辦公區，其中有一個—以前曾是古根海姆位於長島黃金海岸的家，就幾乎被IBM的人力資源部單獨佔用了。 頭10年裡，IBM還收集了大量重要的精美藝術品，這些藝術品都放置在儲存箱中，誰也看不到。其中有一些會偶爾拿出來在IBM的公共展覽館（位於曼哈頓第57大街的IBM大樓中）展示一下，還有專門的展覽館管理員以及其他專職員工負責管理這些收藏品。1995年，這些收藏品中的一部分在索斯比拍賣行進行拍賣，所得收入是3　100萬美元。不幸的是，這一拍賣活動受到眾多藝術界人士的指責。出於某種原因，這些藝術界人士認為，IBM可以裁減員工並讓他們失業回家，但卻必須將這些繪畫等藝術品存放在IBM位於紐約的展覽館中以備偶爾拿出來供人們參觀鑑賞。 或許在第一年裡，我們採取的最大出售活動，就是出售IBM的“聯邦系統公司”，該部門主要是為美國政府上專案。我們利用當時美國政府熱衷於對工業實施保護政策之機，同時也有許多買主願意出高價增大他們的凝聚力之機，將該部門全部出售了。要知道，IBM的“聯邦系統公司”是一個有著輝煌歷史的公司，它在各種有關國家安全和空間計劃方面都有重要的技術突破。然而，它同時也是一個永久性的低利潤業務領域，因為我們從來沒有成功地將這個高投入的業務領域納入到商業營運中來。勞拉公司（Loral）以15億美元的價格於1994年1月將“聯邦系統公司”買走了。 這個出售非生產性資產的計劃持續進行了好幾年，到了1995年和1996年，公司籌集資金的任務已經完成得差不多了。然而，隨著時間的流逝，我們還需要另外一個原因—突出重點（我將在下文具體介紹這方面的問題），而對公司實行精簡政策。 關於遠景規劃 在扭轉公司頹勢方面，我有很多經歷，其中首先學會的是：如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就儘快去做並確保讓所有人都知道你所做的以及為什麼要這樣做。當你在等待時機成熟以便推出大舉措的時候，無論是拖延問題、隱藏問題，還是零零星星地部分解決一個問題，總會帶來負面效應。我相信，最好的辦法應該是，迅速地將問題置於腦後，繼續前進。&nbsp&nbsp　txt小說上傳分享

財務止血（5）

有太多的人在