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的標題：《〃李寧〃打敗了〃耐克〃》。但其實市場人士都明白，〃李寧〃和耐克差距仍然非常大，耐克當時的全球銷售額是100億美元，〃李寧〃則為10億元人民幣。從增長上看，〃李寧〃從1997年到2001年的銷售額年均增長率不到10％，而耐克在中國同期的增長率卻超過了30％。2002年耐克在中國的銷售額已達到8億元人民幣。
2002年還有一個突出的情況是，那些以前僅僅和代理商合作的跨國知名運動品牌公司，開始轉向在國內設立辦事處或獨資、合資公司，加大中國市場的研發，實現在中國本地化生產，降低生產成本，並開始自己控制銷售終端。這些方法顯然加強了跨國品牌在國內消費市場的滲透。
一方面是國內外競爭對手強勢增長，耐克和阿迪達斯長驅直入，另一方面，〃李寧〃近年來的增長速度卻在趨緩，產品也無大的改觀。可以說，〃李寧〃正面臨種種挑戰。
張志勇在走訪市場時，常拿李寧專賣店與耐克、阿迪達斯的對比，他常常會感覺到，不知為什麼，李寧專賣店缺少一種氣氛，常常讓你覺得不知道在表現什麼。而耐克、阿迪達斯專賣店的空氣中都瀰漫著一種運動、時尚的氣息。張志勇還感覺到，李寧公司這麼多年，雖然做了許多體育贊助活動，但這些體育贊助活動效率並不是很高，並沒有完全形成有效的疊加。〃不做中國的耐克，要做世界的李寧〃，看來這樣的口號還是太虛，並不能成為公司的發展戰略，公司必須明確制定自己的發展戰略，才能形成有效的突破。
戰略出現 2001年，中國企業界最為流行的管理類書籍是《麥肯錫方法》，就在這一年，〃管理〃成為企業界的一個流行詞。中國企業知道了還有麥肯錫這樣的公司在進行幫助企業成長的管理研究和諮詢。一時，諮詢行業火遍中國。
這也給李寧公司提供了一個解決問題的途徑：找專業的諮詢公司。
2002年年底，應邀前來的全球最大的管理諮詢組織，IBM諮詢服務團隊進入李寧公司。在IBM的幫助下，李寧公司仔細地對公司外部環境中整個體育用品行業、消費者需求、市場競爭和公司內部的企業經營現狀、企業的競爭優勢與資源做了深入的分析。
李寧公司這才發現自己存在的問題有多大。根據《專業化，給李寧飛一般的力量》一文介紹，經銷商認為〃李寧〃每季的SKU（最小存貨單位）過多，但單品的銷量少，主流產品沒有延續性，難以做出銷售預估；產品的系列性不好，例如乒乓系列只有服裝但沒有鞋，產品沒有風格。在公司內部管理上，設計師設計的產品最終投入生產的不到30％，造成大量的無效勞動；產品的生命週期平均只有半年，有的甚至只有兩個月，沒有主流賣點貫穿產品。
在產品訂貨會上，〃李寧〃沒有清晰的市場推廣計劃來指導經銷商訂貨，產品沒有專業的運動屬性。零售網點位置一般，商場內的陳列位置不好，不同單店的協調工作差，打折往往不統一，不能同時進行，IT網路落後。這凸顯出李寧公司沒有著重培養自身的零售管理能力：選址、談判能力受管理機制制約，反應速度慢，單店管理能力差，店鋪複製能力、加盟管理能力差，終端資訊採集、分析能力差等等。
李寧公司戰略的不明確造成業務策略的模糊，以應對為主。李寧品牌在時尚與專業之間徘徊，研發缺乏主導宗旨、核心技術，產品新品類的推出與淘汰有隨意性，渠道自建相對於整合控制無重點，市場秩序紊亂，零售多品牌相對於李寧專賣之間，無明確戰略，供應鏈處於市場拉動型和生產導向型之間，也無明確戰略。同時，〃李寧〃在運動贊助方面缺乏清晰明確的指導戰略，相比競爭對手耐克只集中在足球和籃球兩個專案上的策略，〃李寧〃將有限的運動推廣費用分攤到了多個專案的贊助上，直接造成對單個專案的支援力度不夠。在一個對消費者進行的〃李寧〃的全部9項運動專案贊助活動調查中，僅有一項在消費者當中的認知率超過50％，大部分贊助專案在消費者中的認知率都很低，專案上的分散表明〃李寧〃在運動贊助（包括專案選擇和隊伍選擇）上缺乏清晰明確的戰略。
戰略方向的缺失，使得公司的內部結構上出現問題，公司的內部結構問題，又導致了市場運營上的問題。總之，公司的一切問題都可歸結到無清晰的戰略這一核心問題上。
現在，問題找到了。
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第17節：第六章 匯入戰略（2）
更專業 〃李寧〃這種從普遍到專業
