總裁論道

第8部分 (第2/4頁)

代表了我：女人＋職業人。

我特別喜歡“職業經理人”這個職業定位，它明白地宣示人群和實踐的內涵，這正是我的選擇。精彩只有在人群時才能被欣賞；經理人註定要與人群為伍，與人群共同實踐創造精彩使我的生命得到擴張。我從1993年初當上經理到現在不到7年，從方式方法到認識有了好幾個階段的變化。

剛開始做經理時，只會身體力行地示範，覺得誰做都不如自己放心，我的行為自然使手下人形成事必請示的習慣，我心裡又怨這些人怎麼學得這麼慢事事都得示範。當時只管4個人，已經疲於奔命累得不行。師傅式也有好處，小團隊能兄弟似的緊密，比較好地貫徹經理的風格。但是師傅只能教會一兩個手藝，示範教出來的徒弟很難超過師傅。一個人又能給多少人示範呢？

到廣州以後，管理人群的量級變了，從四十多人發展到二百四十多人；要經理全面業務，遠遠超過自己熟知的銷售，單靠示範是不可能了。必須學會聽別人講，學會問有意義的問題，學會系統的、抽象的分析和判斷，學會信任人，並且學會給團隊以鼓勵和信心，幫助他們思考問題，這需要從一個戰士、一個超級銷售人員的身份，轉變到團隊的組織者、協調人；參與市場競爭也轉變為指揮官的角色，從接受單純的銷售指標到全盤市場規劃，這個轉變很難，但我適時地完成了這個關鍵的轉變，跨過了從經理到職業經理人的分水嶺。在我看來：經理是具體管過程（Processes）、管人的；職業經理人是管＋理，管理公司運營、帶領團隊，還要經營市場，必須從執行規矩的行動上升到主動的思想和理論。職業經理人的示範作用仍然不可忽視，但示範應是在更高的層次，包括身體力行示範做人的原則。

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人生之旅篇：吳士宏（2）

經理人應當有鮮明的風格，應該能夠積極地、堅定有效地感染、影響團隊。如果模稜兩可你好我好大家都好，會使團隊變得無所適從、無所謂，也可能使紀律失去應有的威懾。我初入微軟時就曾有意揉順模糊我本鮮明的風格，結果延誤了掌握全域性防患於未然的寶貴時機，還是雷厲風行做回我自己，才能反敗為勝，也才能真正贏得了團隊。我特別同意傑克·韋爾奇說的：“……好的領導者不但精力充沛，而且還能激勵他們所領導的人……最重要的、好的領導者要能非常放得開。他們必須保持上下溝通去與人接觸；他們不會拘泥禮儀，他們會與人們直率來往，讓人感覺容易親近。”“身為一個領導者，你不能成為一箇中庸的、保守的、思慮周密的政策發音器，你必須具有些許的狂人形象。”這個世界將屬於那些熱情而有魄力的領導者，而非只會循規守矩亦步亦趨的經理，好的職業經理人，必須是好的領導者。

做到高層後，直接面對經理，將將大不同於將兵，要更著力於“理”（理解的理），“管”、“帶”則應流於自然無形。要讓精英將領充分感到信任，感到真正被委以重任，才會激發出責任感（如是女老闆的託付，甚至可能激起英雄式的使命感和仗義），高層經理的職能必須轉變到團隊的支持者，同時必須是鞭策者。要敢於放權，我本是實踐型的人，說到容易做到難，我終於學會了“放權”之後，才發現其樂無窮，由一個精英團隊手裡掌握不同權力而能和諧配合，能做出許多超乎我意料的精彩結果。但是，只有真正瞭解和駕馭全域性的經理才有資格“放權”，不然就是翫忽職守甚至“自殺”，我會牢記“血”的教訓。

我在微軟最後幾個月裡，高密度地綜合實踐了職業經理人幾重角色：戰地指揮官、團隊領袖，協調、激勵、鞭策、放權，還有——激發並綜合團隊的智慧，這最後一點，是我做經理人以來最得意的成功經驗之一。也是在微軟，我學到了“狠”，我不喜歡“狠”，這違揹我的天性。但是我知道了，職業經理必須有當斷則斷的狠辣，不然，斷臂療毒的壯烈也可能醫不好入髓的沉痾，自己“死”了不要緊，辜負了經理人的基本職業要求。職業的“狠”，不妨礙做好人的原則。我堅信好的職業經理人必須是好人，不是好人也可以有能力有魄力，甚至有時會技高一籌——因為沒有顧忌可以不擇手段，但只有好人才會有人格魅力，“真正卓越的人生，少不了正直的生活”。

我經常被問到：一個女人做經理有何特別感想？這與“女強人”之說出於同轍的中國文化根源——經理是男人的天經地義。其實，“經理”和“女人”一點不矛盾，能做經理不是因為是女人，是因為本事（大多數女經理一定同意）。多數做了經理的女人會更敬業，盧森