紅色管理:向中國共產黨學管理(修訂版)

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個平庸者。

對一個組織或企業而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的職位，就會造成企業的人浮於事、效率低下的狀況，導致平庸者出人頭地、發展停滯。因此，企業要改變單純地根據員工的貢獻大小來決定晉升的機制。不能因某人在某個崗位上乾得很出色，就推斷此人一定能夠勝任至更高一級的職務。我們一定要全面地考慮晉升者的綜合素質。

第三章 思想建設鑄造組織之魂（24）

在中國共產黨的機構改革中，正在構建的是一種能進能退，能上能下的人事機制。中國共產黨的領導者一直在做出警示：做官是為了黨和人民，進退服從於工作需要的幹部人事制度，而不能再讓官員把官位當成特權的象徵。要把官員能不能正確對待進退，作為判斷黨的幹部是否合格的重要標準。要大力改革幹部人事制度，決不能使這一制度成為鼓勵官本位思想的溫床，而應使之成為保證共產黨人能夠立黨為公、執政為民的優良制度。

帕金森認為，人浮於事的另一個最根本的原因，就在於一個人的知識、能力、經驗和精力是有限的，因此管理的幅度也是有限的。這裡管理的幅度指的是管理者有效管理的下屬組織機構和人數。

實際工作中，管理幅度的寬度因具體情況而有所區別。美國管理學會對100家大公司的調查中，向總裁彙報工作高階管理人員的人數從1人到24人不等，平均數是9人，而在41家小公司中，25個總裁有7個以上的下屬。一般來講以不超過8人為好。

由於一個管理人員有效管理下屬的人數是有限的，因此產生了管理層次。管理層次與管理幅度呈反比。在傳統管理模式之下，當組織規模擴大時，因管理幅度有限，管理層次就會逐步增加。這樣一來，企業的管理人員就會越來越多，組織機構林立。

組織結構一般情況下不宜隨便變動，但當組織層次過多時，就容易出現人浮於事、溝通困難、指揮調動不靈等情況，或公司經營戰略發生重大改變時，就必須進行組織變革了。

在新世紀，隨著電腦等現代辦公裝置的普及，以及管理者個人能力及下屬素質的不斷提高，有效的管理幅度有增大的趨勢，因此組織也開始趨向於扁平化。我們有必要根據管理幅度變寬的社會整體發展趨勢，對組織的結構進行“變形”，採用管理層次少的扁平式組織結構。

在企業管理方面，GE公司的傑克·韋爾奇是對官僚機構的改變取得重大成效的人物。20世紀80年代初，韋爾奇接手通用電氣時，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍症”，即機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程式複雜。為改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經營小公司的方式來經營通用電氣，徹底消除官僚主義，並採取了一些具體措施。

韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機構。當時，全公司有40多萬職工，其中有“經理”頭銜的就達萬人，高層經理500多人，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級別竟多達29級。他至少砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬。他在裁減冗員的同時，大力壓縮層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5層次。這樣，原來高聳的寶塔型結構一下子變成了低平而堅實的扁平結構。

通用電氣有13個事業部，每個事業部都有一定的生產經營領域，如照明、電力裝置、工程塑膠、發動機等等。公司對事業部高度授權，使其有充分的經營自主權，但是，通用電氣在某些方面又高度集權化。除了金融事業部以外，其餘的事業部都沒有註冊為獨立的公司，全部統一在通用電氣的名下，都同屬於一個法人。另外，通用電氣的資金也是統一控制和使用，每個事業部可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統一賬戶上，即不能有“利潤留存”，也不參與公司進行“利潤分成”。各事業部發展需要的投資，均統一由公司計劃安排。

有人問韋爾奇，在企業管理中是獨裁領導好還是民主領導好？他說最好是二者的結合，即決策前應該廣泛徵求意見，但決策時必須一個人說了算。通用電氣也確實是這樣做的，一方面，公司普遍推行“群策群力”，讓廣大職工有參與管理的機會；另一方面，各級主管經理都享有最充分的自主權和決策權。

第五章 作風建設展示組織精神

紅色管理要則五：作風建設的啟迪

1。 改造我們的學習

2。 作風建設要