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個平庸者。

對一個組織或企業而言,一旦相當部分人員被推到其不稱職的職位,就會造成企業的人浮於事、效率低下的狀況,導致平庸者出人頭地、發展停滯。因此,企業要改變單純地根據員工的貢獻大小來決定晉升的機制。不能因某人在某個崗位上乾得很出色,就推斷此人一定能夠勝任至更高一級的職務。我們一定要全面地考慮晉升者的綜合素質。

第三章 思想建設鑄造組織之魂(24)

在中國共產黨的機構改革中,正在構建的是一種能進能退,能上能下的人事機制。中國共產黨的領導者一直在做出警示:做官是為了黨和人民,進退服從於工作需要的幹部人事制度,而不能再讓官員把官位當成特權的象徵。要把官員能不能正確對待進退,作為判斷黨的幹部是否合格的重要標準。要大力改革幹部人事制度,決不能使這一制度成為鼓勵官本位思想的溫床,而應使之成為保證共產黨人能夠立黨為公、執政為民的優良制度。

帕金森認為,人浮於事的另一個最根本的原因,就在於一個人的知識、能力、經驗和精力是有限的,因此管理的幅度也是有限的。這裡管理的幅度指的是管理者有效管理的下屬組織機構和人數。

實際工作中,管理幅度的寬度因具體情況而有所區別。美國管理學會對100家大公司的調查中,向總裁彙報工作高階管理人員的人數從1人到24人不等,平均數是9人,而在41家小公司中,25個總裁有7個以上的下屬。一般來講以不超過8人為好。

由於一個管理人員有效管理下屬的人數是有限的,因此產生了管理層次。管理層次與管理幅度呈反比。在傳統管理模式之下,當組織規模擴大時,因管理幅度有限,管理層次就會逐步增加。這樣一來,企業的管理人員就會越來越多,組織機構林立。

組織結構一般情況下不宜隨便變動,但當組織層次過多時,就容易出現人浮於事、溝通困難、指揮調動不靈等情況,或公司經營戰略發生重大改變時,就必須進行組織變革了。

在新世紀,隨著電腦等現代辦公裝置的普及,以及管理者個人能力及下屬素質的不斷提高,有效的管理幅度有增大的趨勢,因此組織也開始趨向於扁平化。我們有必要根據管理幅度變寬的社會整體發展趨勢,對組織的結構進行“變形”,採用管理層次少的扁平式組織結構。

在企業管理方面,GE公司的傑克·韋爾奇是對官僚機構的改變取得重大成效的人物。20世紀80年代初,韋爾奇接手通用電氣時,對公司的狀況極為不滿,認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍症”,即機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程式複雜。為改變這種狀況,韋爾奇明確提出要以經營小公司的方式來經營通用電氣,徹底消除官僚主義,並採取了一些具體措施。

韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機構。當時,全公司有40多萬職工,其中有“經理”頭銜的就達萬人,高層經理500多人,副總裁就有130人。管理層次有12層,工資級別竟多達29級。他至少砍掉了350多個部門,將公司職工裁減為27萬。他在裁減冗員的同時,大力壓縮層次,強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5層次。這樣,原來高聳的寶塔型結構一下子變成了低平而堅實的扁平結構。

通用電氣有13個事業部,每個事業部都有一定的生產經營領域,如照明、電力裝置、工程塑膠、發動機等等。公司對事業部高度授權,使其有充分的經營自主權,但是,通用電氣在某些方面又高度集權化。除了金融事業部以外,其餘的事業部都沒有註冊為獨立的公司,全部統一在通用電氣的名下,都同屬於一個法人。另外,通用電氣的資金也是統一控制和使用,每個事業部可以按照年度預算計劃使用資金,但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統一賬戶上,即不能有“利潤留存”,也不參與公司進行“利潤分成”。各事業部發展需要的投資,均統一由公司計劃安排。

有人問韋爾奇,在企業管理中是獨裁領導好還是民主領導好?他說最好是二者的結合,即決策前應該廣泛徵求意見,但決策時必須一個人說了算。通用電氣也確實是這樣做的,一方面,公司普遍推行“群策群力”,讓廣大職工有參與管理的機會;另一方面,各級主管經理都享有最充分的自主權和決策權。

第五章 作風建設展示組織精神

紅色管理要則五:作風建設的啟迪

1。 改造我們的學習

2。 作風建設要

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