哈佛經理學院親歷記

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機前面兩排座位拆去，乘客席位從一百一十二個減少到一百零四個，以增加空間。另向乘客免費供應飲料，由於航程罕，估計空中小姐大概只來得及給乘客送上兩杯飲料。西南航空在報刊上登了整版廣告，宣佈一等艙“經理級”座位的開設。

每張機票售價二十六元。

布朗尼夫和得州國際兩家公司會有怎麼反應呢？西南航空一位副總裁說：“開始幾天，我們的確捏了一把汗。”布朗尼夫的第一個反應是，從七月十一日開始給達拉斯——休斯敦航線增撥一架飛機，做到基本上每小時有一次航班。七月十七日得州國際將票價提高到西南航空同樣的水平。七月二十一日布朗尼夫也跟進，並且在晚上七時三十分後，在達拉斯——休斯敦航線上增加了一次“日落”班次。由於布朗尼夫增加班次，提高票價。乘坐西南航空的旅客在當年第二、第三季度下降了百分之二，但實際營業收入卻有了增加。

西南航空九月份展開了新的廣告攻勢。這次的中心口號是：請您回憶一下沒有“西南”以前的日子。廣告公司認為這個口號有號召力。西南航空主要透過電視和廣告牌作宣傳，強調該公司班機準時可靠。

十月底西南航空再次調整票價。十元的廉價票由半價票取代。單程十三美元，雙程二十五美元。每晚八時後實行。又恢復了星期六的航班。週末的機票一律半價。三個星期的廣告攻勢取得了顯著效果。一九七二年十一月西南航空的客運量比十月上升百分之十二，成為全年營業額最高的月份。

一九七三年，西南航空的主管人員將注意力轉向最棘手的問題上。雖然公司在達拉斯——休斯敦航線上贏利，但在達拉斯——聖安東尼奧航線上卻賠本。公司在這條線上每天有八次航班，布朗尼夫有三十四次。一九七三年一月份西南航空在這條航線上每班次僅有十七位乘客。經理人員認為如果載客量不上升。他們將被迫取消該航線。因此決定作最後一次努力來吸引更多乘客。一九七三年一月二十二日他們宣佈該航線實行六十天半價票，並在電視臺和電臺上大作宣傳。西南航空的算盤是：如果此舉成功，半價就保持不變。宣佈六十天的用意是刺激乘客的興趣，同時也減少競爭對手報復的可能。

半價票運動立竿見影。第一個星期，達拉斯——聖安東尼奧航線每班次乘客遞增至四十八人，而且繼續在增加。

二月一日布朗尼夫在報上刊登了整版廣告，宣佈在達拉斯——休斯敦霍比機場航線實行半價票至四月一日為止。而該航線國際機場票價仍保持原價。

西南航空的經理人員立即召開緊急會議商量對策。

西南航空應該採取什麼對策呢？就要求我們在課堂上參照例項後面附載的十頁關於該公司的客運量統計、年度報告、飛行成本、廣告樣張、損益計算書等資料加以研究。西南航空應不應該在達拉斯——聖安東尼奧航線上實行半價？它的長期價格目標是什麼？在三足鼎立的局面中西南航空應該佔取什麼地位？如何與兩家競爭對手瓜分市場？西南航空如果認識到三家之間既互相競爭又互相依靠，那麼挑起價格戰的得失將會如何？這些問題都需要我們在八十分鐘的課堂討論中一一解答。

最叫人緊張的是老師叫你作開場發言。誰也不知道老師會叫到誰。老師的這種特權使大家不敢不好好準備。不過一個班上有九十位同學，有時也抱著僥倖心理。希望不給老師叫到。一般來說，開場後，只有舉手的同學才被叫到。

美國人說話喜歡開門見山，單刀直入，先說出自己的觀點和解決問題的行動計劃，再敷陳理由，列舉事實，讓別人知道自己的思維邏輯。這種方法使人一開始就明白說話人的立場。

中國人喜歡先羅列事實，作詳盡周密的分析，在考慮了種種可能性後再獻出錦囊妙計，並申述理由，聽眾往往要等上半天方明白底細。

法國人則樂用一問一答，自問自答的“之”字形推理，叫聽眾歷經曲折之後，才領教說話人的高見。

上述諸藝，各有千秋。可是，既然是在美國學校裡學習，你就不得不遵照美國人的心理組織自己的發言。否則會使聽眾彷徨，乃至影響你發言的效果。

你準備的發言可能和別的同學重複。如果別人先你發言，把你要說的說了，那你只有兩種選擇。一是緘口不言，自認倒媚；一是改變話題，即興發揮。另外，評論別人的發言，亦屬不壞的一招。提問題也是參加討論的一種形式。美國人不懂就問，不恥下問，不會不懂裝懂吃悶虧。自己準備不足的課，你可採取主動先發制人，以免被老師來一個冷不防