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，領導作風是性格的一部分，性格又是心理發育長期形成的結果。這就是為什麼一個人往往很難改變領導作風的原因所在。一個人在心理發育時期的重大遭遇與他日後的領導作風有密切的關係。
許多單位領導的反常行為仔細分析起來，其實是某種過去的家庭衝突在新環境裡的重演。
一旦我們懂得個性和性格的作用，單位內部爭權奪利，相互傾軋，勾心鬥角的現象就不難理解了。決策過程可以成為參與者解決自己心理衝突的手段。現實生活中的衝突往往會激發起當事人過去有過，但是始終沒有解決的感情衝突，從而發生危害企業利益的反常行為。董事會、工會、政府和各種規章制度的存在，對於控制違反理性的行為能起制衡作用。但是在某些情況下，一個領導人的誘惑力可能大到無法抵拒，他把自己的幻想付諸實踐，變成某種很有吸引力的現實，一時會蠱惑一大批人。人有一種依賴某一個保護者的心理需要，歷史上許多國家就是因為民眾沒有認清自己所面臨的誘惑，而導致災難性的結果。冠冕堂皇的理由決不能說明作出決定的過程是理智的。一個企業的領導要是缺乏自知之明，要是壓制不同的意見，沒有自制力，隨心所欲的話，很容易給企業帶來災難性的惡果。權力不僅會使人墮落，而且會使掌權者成為受自己變態心理需要而擺佈的俘虜。
有一回上課時，一個同學忍不住問澤萊茨尼克這一大套理論究竟對在座的同學有什麼直接的現實意義。他回答說，提出這個問題本身說明這個同學犯了學習知識追求急功近利的毛病，這是一種哈佛學生的通病。是一種不正確的學習態度。為什麼所學的每一門功課都非要實用不可呢？有些知識說不定要在五年、十年以後才顯出意義。
他又說，過去二十多年來，一般管理學校的課程教的盡是技術性方面的知識，在企業管理中彷彿抽掉了人的內容，個人在組織中消失了。這樣下去，將培養出什麼樣的學生，實在是一個發人深省的問題。
他說，懂一點社會心理學，就好像多了一點免疫力。企業活動給一些心靈有創傷的人發揮其幻想的機會，一個表面上煞有介事的企業戰略，可能是玩弄權力的產物。在一定的條件下，一個組織會發作集體性神經病，這時我們就應該冷眼旁觀，獨立思考，決不讓大權在握的精神神經病患者把自己拖下水。
作為美國應用精神分析法研究企業管理的權威，澤萊茨尼克不乏慕名前來請教的公司。主要請他諮詢公司的領導繼承和更替問題。
澤萊茨尼克認為，權力移交的過程很容易跌人心理學上的陷阱。企業的第一把手親自選拔接班人看來理所當然，但是澤萊茨尼克認為，這種做法從心理學的角度來說危險性很大。不少公司的總裁之所以不能勝任，是因為選拔他們的前任並不真正希望他們成功。按照弗洛伊德的說說，問題的根源可以追溯到兒子和父親爭奪母愛的競爭。忠心耿耿為企業服務的第一把手在選拔接班人時，可能下意識地選擇一個註定要失敗的人，目的是為了證明沒有任何人能比自己幹得更好。
擔任第一把手的時間越長，當權者就越會在心理上把第一把手的職位視為己有。西方石油公司的總裁阿蒙德·哈默就是一個典型。西方石油公司成了他的小孩，他要怎麼幹就怎麼幹，只要他活著，誰也休想接手。哈默選拔的接班人一個接一個被解職，因為哈默不容異議，誰要敢於提出不同意見，誰就是不忠於他。
企業領導人培養接班人是一件好事，然而一個成功的領導人往往很難判斷帶給自己成功的究竟是哪方面的才幹和性格，所以他也很難在別人身上發現成功的素質。此外，使自己成功的才能，在新的環境裡也許無足輕重了。
一個企業草莽初創時期需要的本領，與其發展擴大時期所需的才幹，並不是一回事。新的挑戰需要新的人才去應付。
這種新局面的產生，加上第一把手下意識裡害怕接班人會青出於藍，使自己難堪，於是妨礙了他選擇真正有能力的人接班。企業領導人常常選拔那些唯唯諾諾、百依百順的下屬當接班人，可是這種人只知道唯命是從，從來沒有經歷過大風大浪，又怎麼可能具備擔任企業領導所必需的品質和才能呢？
澤萊茨尼克認為，第二把手當不得，當副手學不到統帥全域性的本領，與其作一個公司的副總裁，不如當公司裡一個部門的主管。如果總裁和副總裁分工的確不同，副總裁應能起權力制衡的作用，真正當了第二把手，應該小心翼翼，不能利用職權，甩開第一把手，否則會在下屬中造成混亂，使第一把手懷疑自己迫不及待地要奪權，
