哈佛經理學院親歷記

第8部分 (第3/4頁)

靠我們廠。”

三洋公司在美國的總裁中井一說：“美國工人和廠方的關係比日本工人疏遠。日本工會與工廠同舟共濟。除非問題實在嚴重，從不輕易與廠方發生對抗。日本工會和廠方一起努力，因為工人的福利與廠方的前途息息相關。

現在的任務是向美國人灌輸這個概念。美國工人必須懂得，他們的生活水平與公司的繁榮直接有關這個道理。”

中井一解釋說：“由於美國情況不同，三洋無法做到完全不解僱工人。

在淡季的一月份，我們不得不像其他美國工廠一樣解僱一些工人。但是解僱的人數比以前少得多。”

從好的方面來說，工人的態度比以前有所轉變。例如當三洋公司試圖使全年生產量保持平衡，消除產量忽少忽多跟在市場後面跑的情況時，曾得到工人的大力支援。日本經理努力打破工人和他們之間的隔閡，勞資雙方定期開會。日本經理顯然比美國經理更加尊重工人，更加重視工人的意見。美國人注意到日本人有一股韌勁。有的工人說：“他們從來不發號施令。可是會堅持請求你做某事，一直到你完成任務。”

到弗雷斯特來的日本人，首先發現他們來到一個陌生而令人迷惆的環境。有的人把家眷留在日本，自己住在單身宿舍裡。

除了語言、文化、種族的差異外，美國的工廠管理與日本有根本的區別。

日本人發現美國人缺乏“團隊精神”。中井一說，提高生產率的關鍵是工人和經理人員緊密合作。質量問題的癥結在於勞資雙方不存在團隊精神。日本的工人和經理關係很融洽，彼此經常對話。可是美國卻工人搞工人的一套，經理搞經理的一套。可以說，在這方面日本的民主概念要勝過美國。

一位日本經理發現美國工人不願檢驗同事的產品。美國人似乎覺得即使同事做錯了，也不應該指出來，更不消說糾正了。抱這樣的態度怎麼可能生產出高質量的產品呢？

還有一位日本經理發現，美國工廠對按時交貨的態度與日本不同。

“在日本，如果按生產計劃本星期的產量是一千臺電視機，到期一千臺準交貨。如果一星期內完成不了任務，工人會加班加點完成。可是美國的情況就不同了，工人不管完成不完成本星期的生產計劃，時間一到馬上回家。”

美國工廠的缺勤率通常達百分之五。日本經理對此大惑不解，他們根本無法接受因缺勤造成的損失和浪費。但美國經理卻視為正常。

經過一番折騰後，有的日本人挖苦他說：“我們不懂美國人的工作作風，也不想懂。”

“日本人的目的是什麼？”艾麗絲小姐問。

“是在不替換職工的情況下改變整個工廠的面貌。他們接管後的第一件事就是宣佈留用原廠所有的職工以安定人心。”一個同學說。

另一個同學認為，日本人的目的是提高產品質量。他們把負責質量控制的經理提升為廠長。是向全廠上下發出一個強烈訊號：改進質量將是今後的首要任務。

“日本人精益求精，不滿足於百分之九十五的合格率，即使廢次率只有百分之零點零一，他們也不滿足。”

艾麗絲把同學的發言要點寫在黑板上，又問：“日本人是怎麼改變整個工廠的呢？”

有人說，日本人沒有什麼神秘，只是做好了基本功。他們把工廠打掃得一千二淨，人的精神面貌自然振作了。他們的機器保養得比我們好，因而故障少了。他們沒有迴避問題，而是紮紮實實地解決一個個問題。

有人說，他們凡事先作準備，儘量消除可能發生的差錯。廠裡沒有危機氣氛。反過來，美國經理好像喜歡危機，似乎只有發生危機才能充分顯示自己有本事。危機的戲劇性使美國經理感到工作有趣。他們好像從解決危機中才能得到快感。事實上危機的出現是管理失敗的證明。生產管理的目標應該是無差錯作業，更不應該有危機。

討論進行得很活躍，不一會兒整個黑板就寫滿了。

“美國企業往往提拔那些在金融、會計、銷售、法律方面有經驗的人擔任高階經理，而不是提拔那些有實際生產經驗的人。這樣就造成一種輕視製造業的心理狀態。美國企業對生產現有的產品不重視，把過多的精力花在發展新產品、包裝、廣告、市場營銷、擴大銷售網上面，忽略了根本。”

“美國經理關心他們不認識的股東，要勝過他們每天接觸的工人，這事想來真奇怪。日本經理和工人的接觸多，關心工人的生活，他們和工人一起分享公司的成功。”