哈佛經理學院親歷記

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三洋公司與西爾斯公司達成了一項為期五年的供貨協議。從一九八○年起，西爾斯公司供銷美國市場電視機的百分之七十將由三洋提供。事實上，三洋製造公司生產的電視機百分之八十二都賣給了西爾斯公司，其餘由三洋總公司承銷。

到一九八二年，全廠職工已達二千人以上，年產彩色電視機八十萬臺。

九位高階經理中五位是日本人，另外有十六個日本人在厂部作其他工作。

在三洋公司接管弗雷斯特廠之後的四年裡，美國電視機制造業的競爭愈演愈烈。美國無線電公司、通用電氣公司、荷蘭菲力浦公司、日本的松下公司、東芝公司、日立公司等十八家制造商，在價格、售後服務、質量保證、產品效能上展開了激烈競爭。三洋的市場份額佔百分之七至八，為七大製造商之一。

三洋公司究竟採用了什麼方法把一個瀕臨破產的美國公司挽救過來的呢？

首先，三洋決定留用所有的原班人馬，任命原廠負責質量管理的主管經理為新廠長。新的領導班子的第一件事是利用周未率領全廠職工進行了一次大掃除。整個工廠頓時窗明几淨，煥然一新。廠方將裝配程式作了新的調整，使每個工人裝配週期大大縮短。在產品質量方面強調防患於未然。

一位美國經理說：

“過去，產量和成本的考慮壓倒質量。如果發生質量問題，我要求多添幾名人手的話，車間主任就會竭力反對，因為廠方明令要降低成本。現在生產線上一發生問題，我們就馬上增加入手協助，不用擔心成本。”

當廠方宣佈各項生產指標時，許多工人都認為高得不切實際。但由於安裝了新的機器裝置，規定了新的操作程式，過去要兩天才發現得了的問題縮短到一小時。新的傳送帶和材料輸送裝置提高了生產速度，職工們的顧慮才逐漸打消。

生產彩色電視機改用三洋的設計。印刷線路和主要元件從三洋在大阪的工廠進口，弗雷斯特廠的質量檢查員抽樣檢查後，發現從日本進口的零件質量不僅在容差範圍內，而且恰恰在正中。檢驗員兩星期來沒有發現一件次品，欽佩之餘，認為檢驗是在浪費時間。

三洋決定自己生產一些原來需要外購的部件。為此，廠裡購進了四臺現代化的高產泡沫塑膠模製機，結果弗雷斯特廠不但能滿足自己的需要，還有餘力承接定貨。不久，連電視機的木外殼也自己生產了。

對於尚需外購的原件，廠方規定一律提高檢驗標準，實行百分之百的檢驗。廠裡購進的裝運電視機的紙板箱顏色不統一，印刷不整齊，嚴重變形，使日本經理驚呆了。三洋的質量檢驗員到紙箱製造廠交涉時，對方卻回答：

“你別開玩笑，你們不需要沒有缺點的箱子，我們也造不出來。即使造出來，價格也會比它們本身的價值高。”只有當三洋的質量檢驗員明確表示，如果情況不改變，三洋就不打算再從他們那兒購買了，對方才答應試一下。在三洋的配合下，這家紙箱廠花了一年時間終於造出了符合三洋要求的沒有缺點的紙板箱。後來夏普和東芝兩家公司在美國開設工廠，也向這家廠訂了貨。

紙箱廠對三洋的質量檢驗員感激不盡。

一九八一年三洋感到已經為應付競爭打下了牢固的基礎。自從接管該廠以後，電視機產量增加了十倍。廢次率下降到以前的四分之一。顧客滿意，工廠利潤穩步上升。

成功的道路是崎嶇不平的。三洋的總部在日本，很少有人在美國工作的經驗。接管以後，三洋成立了一個由三個美國人和三個日本人組成的領導班子。但是由於美國經理事事要等日本經理下指示，日本經理又以為美國經理應該執行他們認為本來是很明確的指示，彼此常常誤會，結果不利於生產。

後來三洋索性派了一個副總裁到弗雷斯特來負責全域性。

弗雷斯特廠的大多數計時工是國際電工工會會員，他們支援三洋公司接管。可是一九七九年在談判新合同時，工人舉行了二個月的罷工。廠方責備罷工使那一年營業虧損。勞資雙方一直存在舊嫌。一九八二年又到了談判合同的時候。三洋的經理非常不安，有的經理人員認為造成罷工的原因是工會不願在日本人面前示弱。有的認為工會想分享一部分利潤。也有人認為工人對某些監工不滿。儘管上級推行的是日本管理法，到了下面，監工仍然是相信調論那一套的老頑固。還有的說種族矛盾是造成關係緊張的原因。

一位美國經理說：“日本人認為鬧罷工差不多是自殺。三洋公司是弗雷斯特市的最大僱主，剛剛扭轉虧本的局面。整個地區的經濟都