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因此經營情況每況愈下。到我們一九九二年接管時公司已經虧損了好幾年。股東集團之所以給我們股權，讓我們接手，是因為他們覺得這家工廠已經沒有希望了。如果我們把工作做好了，公司可以起死回生；如果不成功，我們也不可能再給它帶來新的損失。
“接管後，我們首先將高層經理人員和一批中層經理人員解職，重組了中層管理人員班子，被解僱的佔全體僱員百分之二十，但其中沒有一個工人。
我告訴工人：工廠問題這麼嚴重，不是他們的過錯，錯在管理人員身上。在我們接管前的五年，工廠每年平均有十四起嚴重事故。我宣佈：工人應在保證產品質量和生產安全的前提下來提高生產效率，工人有權拒絕從事他們感到不安全的作業，而不必害怕被解僱。我巡視車間時，要是發現某項作業太危險，就下令停止作業，直到採取適當安全措施後才予恢復。現在工傷事故已減少到每年只有四起。
“我們發現這家工廠的生產管理還停留在五十年代，就重新設計了生產流程，讓二百多道工序每道都由專職工人負責。儘管機器有多種用途，但我們將每部機器的用途固定化，徹底改變了原來不分工種，過於靈活，結果是一片混亂的情況。
“生產流程合理化後，浪費大大減少。有的工序從原來的十二小時縮短到十三分鐘。半成品的堆積大為下降，我們關掉了多餘的一個倉庫。在改變生產流程中，為了說服工人，我甚至用玩具模型作示範。有的工人不一定懂，但是他們信任我，於是就照我說的辦。對於頭腦不善於分析的人，培養信任感很重要。跟工人一起工作，最重要的是贏得他們的信任。一旦失信，就再也不可能贏得他們的信任。
“中層管理人員往往抵制變化，問題常出在他們身上。我自己下車間向工人作解釋，就是要讓中層管理人員感到變在必行。
“在市場營銷方面，我們也作了一系列改革，降低了價格，保住了下滑的市場佔有率。不過由於生產成本降低了很多，產品利潤率反而有所提高。
在我們接管十四個月以後，已經反虧為盈。這家工廠營業收入每年達二千萬到二千五百萬美元，利潤率從百分之十五提高到百分之二十五。工人已經加了兩次薪。
“每個行業都有各自的特點，但也不能過分強調獨特性。套用托爾斯泰的一句名言：一切成功的企業都有相似之處，而一切不成功的企業部有各自下成功的原因。從這個意義上說，管好企業未必非那個行業出身不可。當一個企業發生危機時，陷在這個行業裡太深的人，反而可能無法打破僵局，扭轉危機。這時，需要外來者的衝擊。
“一家工廠一旦管理上有問題，往往在每一個方面都會表現出來。我相信企業成功不成功，關鍵在於有沒有促成的過程、程式和制度。企業高層管理人員的責任就是制訂出一套導致成功的過程。埃柯廠的原領導因企業負債過多，窮於應付，而忽視了領導作用，導致企業情況逐漸惡化，問題越來越多，差不多每天出現危機，以至經理人員不知道從何著手解決。當局者迷，旁觀者清。作為外來者，我們沒有條條框框，終於把問題按輕重緩急逐個解決。
“我很幸運，可以算幹得還成功。我想幸運的人應該為那些不如自己幸運的人創造發揮他們能力的機會。我們為埃柯烘盤製造廠的員工們創造了機會。現在，埃柯廠的工人、管理人員、客戶、投資者都是贏家。唯一的輸家是我們的競爭者。他們的生產管理還是舊的一套，這要怪他們自己。
“埃柯已經走上正軌，不需要我太多的精力了，所以我正在尋找新的類似的有困難的企業，希望能幫助他們進行改革，創造機會。這就是我的使命。
“當我辭去諮詢工作時，有人說我冒的風險太大，但我從來沒有這種感覺，因為我深有自信。父母從來沒有說我長大了要做什麼，只是要我充分發揮自己的能力，要有自信。人們判斷一個人的決定，往往只看結果，這是不對的。作出決定的過程同樣重要，不能只以成敗論英雄。事物的發展往往難以預測。正確的過程導致正確的決定，當然增加了成功的可能性，但失敗也不能說明當初的決定就一定不對。
“我們必須認識到，不能讓我們所消費的超過我們所創造的。這對個人，對社群，對整個國家都一樣。消費多於創造是不道德的。美國的國債是消費高於創造的最惡劣的表現。我們必須致力於建設未來，必須改變向政府伸手的習慣。每個人都應該努力提高自己的能力，應該為創造更多的社會財富而貢獻自己的力量，使消費低於創造。這樣，水漲船高，才會給
