新鮮-我和光明15年

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取經營和法律部門的報告，經營核心層的22個領導每兩個星期就有專門會議彙報經營情況；同時對管理層和員工又都有系統的激勵政策，員工有工資＋獎金＋股權，管理層有工資＋股權＋養老金；他們把員工的利益和公司的利益緊密結合在一起，並用機制來保證。

由於上海的惠氏公司經營的開始階段一直處於預算虧損，我們經不起他們經營策略產生的虧損，2000年我們出讓了惠氏的股權，很遺憾，光明奶粉沒能跟隨惠氏奶粉一起成長，在奶粉產品上我們的超越成了空想。

從美國回來後我們幹了一件實事，就是把光明乳業的總部定到綠化叢中的吳中路，美國人幫我們設計了大樓，這使得這幢大樓以其歷史性、文化性和人性化領先於上海很多辦公樓，成為當年我們的一大驕傲。光明需要自信的成長，這是與美國惠氏合作的一大重要心得，儘管今天我們已經和美國惠氏公司沒有什麼關係，但這家公司一直是我們尊敬和喜歡的好公司。

若干年後，當中國的經濟學家們開始討論“市場換技術”，“市場換資本”並予以批判的時候，我可以說，在我們還很弱小的時候，我們同樣走了這樣一條合資之路，和王老先生的公司如此，和惠氏的也一樣，但我們和大部分後來被證明的失敗的企業不同的是，我們透過這種交換，真的從弱小走到了強大，我們不僅換來了技術，還換來了促使中國公司成長起來必須的借鑑的擁有國際水準的“傳統的管理”：一絲不苟，嚴密細緻，以及真正的系統和正向的商業邏輯。

我想，這是我們學習的代價。

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第五章　超越合作（6）

上實帶來資本運作

和金融資本的合作是在1995年。

那年，香港上海實業集團藉助十年在香港打下的產業基礎，開始雄心勃勃地籌劃進入資本市場。在一番與上海聯動的資本運作下，上實控股作為紅籌股上市，募集了大量國際資本，成了一家擁有國際資本背景的投資型公司。上海市政府以這樣的資本平臺，投資資產質量高的國有企業，一來能充分發揮上海公司利用香港成熟資本市場的融資功能，二來透過間接方式，能讓更多上海的國企走上資本市場。雖然我們牛奶公司不是當時政府指定的重點合作企業，但我在市委黨校的同學卓福民，對我們公司有所瞭解和欣賞我們的改革舉措，此時他從上海市體改委調到上實控股任總裁，考慮要投資我們公司，進行資本合作。

我跟他的一次深入的交談，使我初涉資本運作：“雙方共同投資，以上實控股投資的現金盤活我們的存量資產，繼續由我們的管理團隊經營，繼續用光明品牌，加快做大乳品這塊蛋糕，實現我們提出的用全國資源做全國市場的戰略”。這是一個很誘人又務實的想法，我怦然心動了。因為我覺得在產品上和國際跨國公司合資，能大大提升我們的戰略視野和市場能力，接受金融資本的注入，既符合國企多元投資的思路，又可以讓我們放手在市場上拼搏一把。況且對方又是上海政府在香港的公司，容易取得我們農工商領導的認同，共識在這樣的眾多有利條件上快速建立起來。我認為此役對牛奶公司舉足輕重，這是牛奶公司繼國企改革後的又一次股權變革和體制改革，必須全力抓住這次重要的歷史機遇。

我們公司的經營班子很快就達成共識，我把工作重點放在農工商的領導上。在我與羅大明局長多次單獨溝通中，羅局長均開明的表示支援我們的改革，他提了兩個想法：一是要求合資的股權比例對等，關於這點我不擔心，因為此前跟上實溝通時早就知道他們的態度，後來上實集團的董事長和羅大明局長見面時很快就達成了共識，毫不費力的解決了。，但我聽到了農工商集團的不同聲音，這正是羅局長的第二個想法。我主動與農場局的有關處室溝通，取得共識。在得知羅局長要開局長辦公會議討論此事，我在會前一一拜會了參會者，儘可能地化解疑慮和擔心，取得寶貴的共識。那天我走出最後一位領導的家，已是晚上11：30了，但我知道這樣事前地溝通達到認識上的統一，可是一切決策的根本。當第二天的辦公會議在爭論中羅局長拍板順利透過我們與上實資本合作的決定時，我的興奮和喜悅不在臉上而真正是發自我的內心。

1996年的11月份，我們正式和上實控股簽約成立光明乳業。我把上實控股的投資作為國際資本，我要充分藉助國際資本的力量繼續國企的深層次改革。

作為牛奶集團的董事長總經理，我把我們公司最核心的12個經營單位的資產盤活，以高價和上實控