新鮮-我和光明15年

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成了200個夜間集中分發大站和1　700個早晨牛奶發放站，從而保證上海幾十萬消費者早晨8點前喝到新鮮牛奶。這條從牧場到消費者手中24小時的供應鏈成為我們的“黃金通道”，是我們公司賴以生存的最寶貴的財富。當今天我們已發展到每天200萬瓶的供應量，消費者可以有幾十個品種選擇時，我們越發感到一種光榮和責任。90年代初我們是國企中第一個成立營銷部的公司，我們是國企中第一個在上海電臺的早間新聞中直接以我個人名義向全市人民問侯早安的公司，儘管我的“問好”在當時特別“另類”，但是消費者對光明牛奶的品牌是在不斷積累中實現認知、認同的。

其間有一件事我至今印象深刻：當年我們是第一個藉助廣告的宣傳順利完成大規模產品結構調整的公司，我記得當時盛傳著一句話，說技術改造“不改造是等死，改造是找死”。我們在實現工廠高度專業化的過程中，二廠、八廠6條進口流水線的生產能力是每天150萬瓶。我們可以用行政命令關閉一廠、三廠、五廠和六牧、七牧、十一牧的加工車間，但是我特別清楚，如果消費者不能接受新的產品，那技改結果就是“找死”。那時上海牛奶市場已經開始有競爭，我們要把原來生產了幾十年，消費者已經習慣的大口瓶牛奶改成進口流水線的小口瓶牛奶。最糟糕的是，我們採取新工藝打碎脂肪球以讓消費者更易吸收牛奶中的營養成分，但消費者看不到牛奶瓶上的那層“油”，一下子接受不了，紛紛責問和投訴，我們的新品轉換危在旦夕。此時我們必須與消費者充分溝通，我們想到了做廣告，於是在《新民晚報》上刊登“一瓶等於一瓶半”的知識性廣告，讓消費者瞭解他們看不見那層“油”反而是採用了有利於健康的技術所致。我們利用了遍佈全市的牛奶亭和發奶站，以及每家電臺和報紙，這種廣而告之地深入宣傳和直達200萬客戶手中的宣傳單幫了我們的大忙，小口瓶替代大口瓶牛奶的工作歷經一年多時間保質保量地成功完成。這一場漂亮仗對我們的意義可真是非同小可，此時工廠的進口流水線飛快地轉動，規模生產和高技術創造了高額的盈利，我們整盤棋都活起來了。更重要的是幹部和員工認同了、自信了，市場營銷的成功也使我們對宣傳品牌的認識從書本走向實踐，我們對做品牌有了直接的迫切的要求，我們充分認識到與消費者溝通及我們送奶網路“黃金通道”的價值。

2000年，席捲全球的電子商務熱潮滾滾而來，上實控股的卓福民總經理帶來了電子商務和傳統產業結合的新思路，如果把我們的送奶渠道、便利店和物流整合再加上網際網路，那將是會飛的新產業。我們充分想象規劃著送奶網路、物流配送，加上網上訂購、電話訂購、可的訂購的美好前景，但是運作還是選擇從消費者最方便的電話預訂牛奶開始。果然，預訂送奶上門的電話火暴極了，我們快速在全市新建250個直送奶站，每月10萬客戶的增長速度帶動著工廠、便利店和物流的增長，帶動著盈利的增長。我們的業務又藉著網際網路的翅膀重新騰飛了，我們成立了“邀請電子商務公司”，準備繼續複製、推動這個業務模式。

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第七章　牛奶天堂（4）

新鮮化改造

總不能讓上海人永遠喝著政府管制的玻璃瓶牛奶走向市場化。我們公司有責任讓上海消費者也能像歐洲、北美洲的消費者一樣，喝上品種多樣的牛奶新產品。

我們開始著力在全市推廣用冷鏈配銷的新鮮紙盒牛奶，那時加拿大駐上海總領事對我說，“你們真了不起，這是在創造一種新的生活方式”。是啊，從喝煮熟了的熱牛奶到喝從冰箱拿出的冷牛奶，這冷熱之間不僅僅是溫度上的差異，更包括了技術進步、消費者生活品質的改善和社會的進步。而對於生產者而言，更是我們自身能力的進步：我們在公司的牧場用現代化方式全部替代傳統的手工方式擠奶，在牧場全部換上直冷式奶缸，讓物流的奶槽車直接從每個牧場一天三次去收最新鮮的原料奶，再透過工廠最先進的裝置加工，然後用冷藏車直接送到超市的冷櫃。這種在最短的時間內全程封閉的冷鏈運作，全面改變了公司落後的思想觀念和作業流程，而要改變別人首先要改變自己，我們便以這種自我革命的方式，領導著這場新鮮牛奶帶給消費者生活方式的變遷。

為了保證產品的新鮮度，我們物流天天半夜送貨到超市商店，我們的銷售員、送貨員都和商店的店長及收貨員混熟了，我們幫助他們建立夜間收貨的系統和制度，甚至還幫他們找人、管理。我們的銷售員必須做到天天準確開單，做到自己管