新鮮-我和光明15年

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大家的書讀得很認真，由此我們繼續完成了一個積極進取的預算，特別是在充分分析了競爭態勢後，我們清醒地認識到2006年這個有著特殊使命的一年，對光明有著決定性的戰略意義。我們必須保持光明新鮮乳品的領導地位，推動代表中國乳業未來的新鮮乳品快速成長。我們聚集於新鮮、聚焦於酸奶的戰略，必須在市場上有根本性的突破和有影響力的作為，以重拳出擊，實現新鮮乳品“尖刀”突擊的震撼力。

為了聚焦於新鮮，我決定把華東的新鮮牛奶、新鮮酸奶兩個事業部和外地11個做新鮮產品的省級經營單位合併，建立新鮮事業部群，並果斷地把公司的市場、渠道和生產3個重要運營部門和技術中心的酸奶研發組，以及達能派來發展酸奶的4位總監，同時併入新鮮事業部群管理。公司副總裁陸耀華兼任事業部群總經理，鮮奶事業部的總經理梁永平和市場部總監李柯兼任副總經理，以集中我們最強的新品研發、供應鏈管理、市場營銷和現代商超渠道資源的優勢，從新鮮酸奶的突破中牢固把握新鮮乳品的領導地位。同時我也在常溫產品和其他產品上加大了投入，從資源配備上保證有10％的增長。

第七章　牛奶天堂（2）

那年11月17日的一天晚上，我在給大家的郵件中寫道：

在大家的努力下，2006年公司預算二稿的諮詢已經完成，我們將把一個蘊含拼搏和奮進的2006年預算提交給公司董事會審批。拼搏2006年，創新2006年，變革2006年，崛起2006年！我們的第一個目標是：聚焦於酸奶，打造中國酸奶領導者！公司集中人財物資源，爭取酸奶銷售收入達到25億元，新鮮酸奶市場份額第一。我們的第一個變革是：建立新鮮（冷藏）事業部群，提高效率，快速反應，整合資源，贏得消費者（市場）！

把所有生產銷售酸奶的13個經營單位集中起來，把總部的市場、渠道、生產技術部集中起來，由陸耀華領頭，一個目標，一致行動。

把總部市場部和酸奶事業部市場部合起來，以消費者喜歡的酸奶產品，用我們快速建立的渠道，贏得增長率！

我們的第一個行動是：落實行動，預算從今天開始。本月中旬召開總裁辦公會議，同時下達每一個經營單位2006年的工作目標，和每位總經理確認KPI考核要求。

思想先動了，行動緊跟上，責任到員工，考核檢查到門店。各公司把目標變成每個員工的行動，早落實就會早有結果。我們的第一個措施是：簡化流程，講究實效，精簡機構，服務於一線。

所有經營單位減少層級，扁平管理，工作/管理效率提高20％，流程服務於生產力發展。

我特地安排了一次Jobone工作坊的培訓，用兩天時間，和30多位公司的主要經理，從公司的新鮮戰略談起。我要讓大家認識到在公司三年戰略中新鮮乳品正在形成的巨大市場機會，新鮮乳品對於光明的巨大價值和光明已經具備的巨大能力。在此戰略的指導下，2006年我們必須集中做成一件最重要的事—聚焦於新鮮酸奶完成25億元目標；為此我們需要集中三個主要策略—聚焦於配置資源、創新盈利模式，協同作戰、提高營運質量，每月做一件重點工作。這個培訓既統一了對執行2006年預算的基本思路和做法，也教會了大家集中優勢聚焦於主業的思想方法，把2006年的預算落實在行動中。我要從思想上把我們中高層經理聚焦到新鮮，聚焦到酸奶上，我覺得此時此刻我們學會捏緊拳頭單項突破，不僅能在乳品市場再顯新鮮的巨大潛力，而且會增強建設百年光明的信心和能力，在思維方式上也是一個突破和提升。

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第七章　牛奶天堂（3）

“黃金通道”上的營銷創新

聚焦新鮮乳品，這是我們公司幾代人50年積累的核心能力。十多年前，我們的新鮮革命在改革中的成功轉型，又一次帶動了中國城市乳業的進步。

我想起十多年前，作為上海直送最大的新鮮牛奶供應商，從解放初期分散零星的牛奶棚每天送幾十瓶新鮮牛奶到各家各戶開始，隨著牧場在合併中的規模擴大，我們經歷了加工廠的生產能力急劇提升、市場消費成倍增加的快速成長階段，這時候新鮮牛奶的供應鏈也跟著完整和健全起來，由此我們在上海全市形