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對世界經濟以及其中每一個國家的經濟來說，僅次於生產力下降的另一個最大危險是資本形成的下降。在所有的國家裡，對“利潤”的抵制都在日趨強烈；而只要我們試圖用“謀利動機”（至今尚無絲毫的證據）或“給投資者的回報”來解釋利潤，這種抵制就會繼續增強。除非管理者在每次著眼數字時都能清醒地告訴自己，其中沒有“利潤”而只有“生存成本”，否則他們就會繼續談論那些迷惑人的廢話——不過這最終只會迷惑他們自己。人們會察覺到自己正在受到愚弄。
在美國，證券交易委員會（SEC）近幾年來一直嘗試讓會計師們預先估計利潤。這不太可能奏效。未來收入總是很難估計；在動盪時期，在未來的兩三年裡，即使是對發展方向的估計也只能是在正負50％的誤差範圍內。但是，我們卻能夠以很高的機率準確地估計出未來好幾年內的生存成本，因為它們不是“預期成本”而是“遞延成本”。證券交易委員會能夠為美國經濟以及整個自由經濟做出的最大貢獻，莫過於要求受他們審計和認證的會計師們估計生存成本（以資本成本為最低限度），並將其作為真實成本包含在組織釋出的報告中。
但是高階管理者們——無論是在企業中的還是在公共服務機構中的——最好別乾等著證券交易委員會和會計師們採取行動。他們應該立刻就開始管理生存成本並將其視為真實成本。否則在動盪的通貨膨脹時期，他們很可能就會發現，在逐年地報告了“創記錄的利潤”之後，他們的企業正在真實虧損的重壓之下漸漸沉沒。
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第2章 面向明天的管理（1）
面向明天的管理基本要素屬於今天的企業。但是，所有的組織都生存和執行在兩個不同的時段：今天和明天。明天正在變成今天，而且大多數情況下是不可逆轉的。因此，管理者總是不得不同時管理今天（基本要素）和明天。在動盪時期，管理者不能想當然地以為明天就是今天的延伸。正相反，他們必須面向變化進行管理；變化既是機會也是威脅。
把資源向成果集中
在動盪時期，企業必須保持“瘦而有肉”，必須要既能承受壓力又能迅速行動以抓住機會。如果這樣的動盪時期是在多年的相對平靜、輕鬆和可預測狀態之後，那麼這就顯得尤其重要。除非受到考驗和挑戰，否則任何一個組織都傾向於變得鬆懈、懶散、不集中。組織會傾向於根據慣性和常規來配置資源，而不是根據成果。最要緊的是，每一個組織都傾向於避免不愉快，而最讓人不快、最不受歡迎的就是把資源向成果集中，因為那總是意味著說“不”。
在動盪時期，無論是企業還是公共服務機構，任何一個組織都需要控制自己的資源配置。它需要考慮清楚成果有可能產生於何處；它需要知道優良而富有成果的內在資源，尤其是優良而富有成果的人才。要想把這些資源集中投向實際的和潛在的成果，組織需要付出有條理、有秩序、不間斷的努力。“餵飽機會，餓死難題”，這就是準則。而且，資源只有集中才能富有成果；資源的分散和破碎抑制成果的產生。
要實現對資源配置的控制和資源集中，一種方法是準備兩套預算：一套是經營預算，是為已經在落實的目標準備的；另一套是機會預算，是為新的創業計劃準備的。在篇幅上經營預算會比機會預算厚得多——即使是在一家龐大的企業裡，機會預算也很少會超過幾頁紙。儘管如此，最高管理層還是應該對兩套預算投入同樣多的時間，給予同樣多的關注。對於這兩套預算，管理者應該提出的問題非常不同。對於經營預算，管理者應該問問：“這項努力和支出真的是不可避免的嗎？如果不是，我們要怎樣避免？” 如果答案是肯定的，管理者就應該接著問問：“要防止嚴重的運轉失常，所需資源的最低限度是什麼？”對於機會預算，首先應該問的是：“這是對我們有利的好機會嗎？”如果答案是肯定的，接下來就要問問：“這個機會能夠吸收並充分利用的最適度的努力和資源是多少？誰是致力於此的合適人選？”經營預算總是應該以能夠維持的最低限度準備資金。用決策論的術語來說，它應該“得到滿足”而不是“儘量最佳化”。機會預算應該被儘量最佳化，也就是說，應該以追求努力和支出的最高收益率為目標。
但是，資源向成果的集中也要求組織系統地致力於所謂的“企業負擔控制”，或者說是每當組織實施一項新的
