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當今社會是組織的社會，其中，知識是個人和整個經濟的主要資源，組織離不開知識和資訊。然而，在鉅變和轉型的時代，組織所需的資訊也與以往大相徑庭。管理者必須在組織中建立變革管理的機制，他們需要放棄與創新。他還提出團隊的形式有三種，即網球雙打型、足球隊型和棒球隊型。這些團隊各有各的特點，各有各的應用。因此，我們不能把它們混為一談，一種團隊只能有一種工作方式。從一種團隊轉變為另一種團隊是非常困難的，同時，某一種團隊也不是解決組織所面臨問題的萬能鑰匙，因此，管理層必須學會選擇和改變適合自己組織的團隊形式，在轉型期，這種決策尤其困難而且需要冒很大的風險，但它是至關重要的。
德魯克先生在對組織等個體的管理上具有獨到的洞察力，同時在對經濟和社會等宏觀事物的觀察和把握上一樣毫不遜色。在本書的第三部分，他重點分析了世界經濟的發展問題。他認為各國的經濟事務也需要管理，在管理上也需要講究方式與方法。他認為各國必須重視世界經濟對本國的影響，保護主義與自由貿易需要做到平衡。各國更需要重視外部經濟及其需求、機會與發展動態。在經濟一體化的世界中，任何國家都不能置身事外。
在這裡，德魯克先生特別提到了美國、日本等國家的經濟問題。他認為發達國家組織經濟的方式正在從以物料流和資金流為中心，轉向以資訊流為中心。
序言（8）
另外，海外華人也進入了德魯克先生的視野。他認為海外華人屬於新興的超級經濟力量。海外華人創辦的跨國公司大部分都是不為人所知的，大多數都是中等規模的企業；他們的產品一般都行銷全世界，銷售額達數億美元。這些企業看上去與其他企業沒有什麼兩樣，但在運作上是完全不同的，他們可能就像在一起做生意的家族。這種結構得益於幾千年歷史的中國文化。德魯克先生認為，這種傳統具有巨大的優勢，但將來也需要變革，但無論如何他們也不會動搖自己的根基。
ⅩⅧ在本書的最後一部分，德魯克先生認為20世紀是社會變革的世紀，如人口的變遷、藍領工人的崛起和沒落、知識工作者的崛起、知識社會的興起、（繼公共部門和私營部門後）非營利組織的異軍突起等。他因此認為，在21世紀，社會、經濟與政治動盪和挑戰必定會層出不窮，而且更嚴峻和更令人生畏。
總而言之，德魯克先生在管理、組織、經濟和社會方面為我們呈現了一部值得參考和借鑑的管理力作。自1982年以來，像《鉅變時代的管理》這種型別的書，他共出版了4本，而且都取得了巨大的成功。對於全世界積極參與管理的管理者來說，它們是非常有效的工具、指南、啟發思維和召喚行動的號角，是為喻世良言，是為他山之石。
朱雁斌前言Managing in a Time of Great Change儘管本書中的所有內容，包括24篇文章和兩篇專訪（分別位於本書的開頭與結尾）討論的問題明顯不同，但是它們都有一個共同的主題。它們討論的都是已經發生的、不可逆轉的變革。它們因此探討的都是管理者可以和實際上也必須採取行動應對的變革。本書中的所有文章不是要預測未來，而是闡述管理者在創造未來的過程中可以做和必須做的事情。
預測未來並不十分困難，只是毫無意義。許多未來學家預測的成功率非常高，而成功率恰好是他們衡量自己和別人評價他們的標準。在預測某些事情上，他們做得很好。但是，已經發生的根本性變革始終遠比預測重要得多，雖然沒有人預見到或可能會預見到這些變革。回想到10年前，即1985年，無人預見到或可能會預測到，歐洲經濟共同體的建立不會在歐洲掀起一波強勁的發展浪潮，反而使歐洲在經濟上陷入停滯並引發小規模的爭論。因此，1995年，統一的歐洲在世界經濟中的地位反而不如1985年四分五裂的歐洲強盛。10年前，沒有人預測到或可能會預測到中國大陸的經濟能夠呈現爆炸性的發展。同時，5 500萬海外華人成為新興和強大的經濟力量是所有人都始料未及的。10年前，沒有人會預見到資訊革命對企業的最大影響會是促使人們從根本上重新思考和重組最古老的資訊系統——由“會算計的人”組成的會計系統，而在每一個有機的組織中，它明顯成為墨守成規的組成部分。
但是，同樣重要的是，我們不能做出未來的決策。決策是行動的承諾，行動總是屬於現在時態的，而且只有現在時態。但是，現在時態的行動也是創造未來的行動和惟一途徑。組織僱用管理者的目
