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幾年前我讓人來我家安裝傳真機的時候，曾找來電話工人替我拉條新的線路，他很熱心，四處看了看，然後對我說：“你的傳真機恐怕放錯了地方，我認為放在那邊會不太方便。為什麼不放在這兒？我可以馬上幫你拉條線到這兒來。”但是，他不會告訴我傳真應該發給什麼人，也不會告訴我傳真的內容應該怎麼寫，這是我的工作，他的工作只是給我工具。txt電子書分享平臺
第3章 從電腦普及到資訊普及（2）
執行長必須承認，如果電腦只是一種工具，那麼怎樣使用工具的決定則需要使用者自己來下，他們必須學著承擔“資訊責任”。這就是說執行長要問自己：我工作中需要什麼資訊？應向誰索取？用什麼方式得到？應什麼時候得到？還有，我應該給其他人什麼資訊？用什麼形式傳遞？應該什麼時候給他們？遺憾的是，大多數人還是期望資訊長或者其他技術人員解答這些問題，這其實是行不通的。
我在克萊蒙特一個很小的研究生院裡做著教學工作。大約12年前，我們想蓋一棟電腦教學樓。我們擊敗了斯坦福大學和耶魯大學，獲得了大量企業捐款，因為我們在提案中這樣寫道：“也許這所學校在10年後不會存在，如果我們做得不夠好的話，那麼這棟大樓的存在就沒有必要了。但是，10年以後，還會有電腦工程師以及設計軟體的人。到那時，電腦科學作為管理學院單獨學科的時代將一去不復返。”
我們之所以能得到企業募捐，完全是因為我們的承諾：在10~15年後，我們就不必再花費這麼多時間，來培養製造工具的技術人員。我們當然需要技術人員，但是使用工具的人會知道如何運用工具，製造工具仍然很重要，但卻是一種純粹技術性的工作。
所以，我們第一步就是要承擔“資訊責任”，也就是要問自己：為了完成目前的工作，我需要什麼資訊？資訊以什麼方式存在？這時，資訊專家才可以告訴你：必須用這種方式而不能用那種方式來獲取資訊。其實，這個答案不是很重要，因為這是純粹技術性的答案。而關鍵的問題是：我什麼時候需要資訊？從誰手中能得到資訊？以及，還有哪些人需要我手頭的資訊？
我們正利用資訊改造著現有的組織結構。現在執行長一談到消除管理層級時，就會將資訊看做是一種組織結構中至關重要的因素。在一個組織中，我們經常會發現，大部分的管理層根本不在管理，他們只是把組織裡微弱的訊號放大了，並在組織的最高層和基層之間傳來傳去。我想大部分執行長聽說過資訊理論的第一法則：每一次的傳播都會使噪音加倍，資訊減半。這也適用於大部分的管理層級。這群人既不管理任何人員，也不做任何決定，他們只會增加企業的噪音。如果我們將資訊看做組織結構中至關重要的因素，就可以不需要這些管理層級。
可是這樣就會產生更多嚴重問題，例如我們到哪裡尋找晉升機會？將來只有少數公司的管理層級會超過兩三層，執行長能接受“組織層級越多代表組織越不健康”的觀念嗎？這違反了一個基本規則，很少有人能夠在二十六七歲前躋身管理層，你必須在一個職位上工作5年，不但要學習工作內容，同時也要證明自己的能力。當然你還必須足夠年輕，才有希望在50歲之前被提拔為高階管理層。光是這樣，你的公司就必須設有至少3個管理層級。
如果你把過去的通用汽車公司與現在的通用汽車公司做個比較，就會發現該公司已經精簡了許多。通用以前有29個管理層級，這表示除非一個人能活到210歲，否則他是不可能被提拔到公司最高層的管理職位的，這顯然仍是通用公司的問題之一。
晉升機會從哪裡來？我們如何獎勵和肯定員工？我們如何培養員工來承擔更寬泛意義上的工作？
第3章 從電腦普及到資訊普及（3）
這些都是更大的挑戰，我們還不知道問題的答案。我們只知道這會使我們付出比過去更多的錢。金錢會比過去重要得多：過去的30年裡，我們經常用頭銜來代替金錢，迅速提升員工的頭銜，但薪水卻增加得有限，這種時代已經結束了。
更重要的是程式的變化。當我們學會把資訊當成一種工具後，就知道資訊的用途是什麼，我們需要什麼資訊，什麼形式的資訊，何時需要，從哪裡得到之類的問題。當你一一檢討這些問題時，就會知道你需要的資訊是什麼，真正重要的資訊的確不能從資訊系統中得到，你的資訊系統只能給你提供一些內部資訊，但只看一家企業的內部資訊是不會有
