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意味著軟體。建發電站與生產烤麵包機必須是獨立經營的業務，但它們可以由同一家公司實體管理，就像通用電氣公司幾十年以來做的那樣。相反，大型計算機與個人計算機也許並不能在同一家公司實體*存。
IBM試圖將二者合併在一起。但是，由於個人計算機是發展最快的業務，因此IBM不能讓個人計算機業務從屬於大型計算機業務。因此，該公司無法讓大型計算機業務產生最大的效益。同時，由於大型計算機仍然是搖錢樹，因此IBM也無法讓個人計算機業務產生最大的效益。最後，計算機就是計算機的假設，或更直白地說，計算機行業是由硬體推動的假設讓IBM進退兩難。
經營之道（4）
通用汽車的經營之道比IBM的更有效和更成功，通用汽車正是在此經營之道的指引下成為世界上最大和效益最好的製造企業的。70年以來，該公司從未遭遇過一次挫折，這一記錄在商業歷史中是無人能望其項背的。在通用汽車的經營之道中既有有關市場和客戶的假設，又有關於核心能力和組織結果的假設，它們的有機結合織成一張天衣無縫的大網。
自從20世紀20年代初以來，通用汽車認為美國汽車市場在價值觀上存在同質性，而且是按極其穩定的收入人群劃分的。“車況良好”的二手車的再出售價格是管理層可以控制的唯一獨立的可變因素。舊車轉手價格高，客戶就會提高準備購買的新車的檔次，換句話說，換成利潤率更高的汽車。根據這個理論，經常或從根本上改變車型只會壓低舊車的轉手價格。
在企業內部，這些關於市場的假設與關於如何組織生產、以便獲得最大的市場份額和最高的利潤的假設密不可分。在通用汽車的例子中，它們採取的方法是長期大批次生產，每個產品年（model year），車型發生的變化越小，每年推向市場的相同車型的汽車就越多，每輛車的固定成本也就越低。
通用汽車的管理層隨後將這些關於市場和生產的假設轉化為實際行動，組建了一系列擁有一半自主權的部門，每個部門專注於一個收入人群，每一個部門都有序地排列在一起，這樣各個部門價格最高的車型與下一個部門價格最低的車型相互重疊，因而在二手車價格居高不下的情況下幾乎迫使消費者購買價格更高的汽車。
70年以來，這個理論非常奏效。甚至在美國陷入嚴重的經濟危機時，通用汽車每年都會化危機為盈利，市場份額穩中有升。但是在20世紀70年代末，該公司有關市場和生產的假設失去了光芒。市場變得四分五裂，出現了非常不穩定的、體現“生活方式”的消費群。在購買決策中，收入成為許多因素中的一種，不再是唯一的因素。同時，精益製造理念締造出小規模經濟。在它的指引下，短期內生產的不同車型比長期生產的統一車型在成本上更低，利潤更高。
通用汽車對這種情況一清二楚，但只是無法相信這個事實（它的工會現在仍舊不相信這個事實）。該公司反其道而行之，企圖靠臨時性的補救措施對付過去。它保留了現有的、以收入人群為基礎的部門，但每個部門現在都提供“面向全體消費者的汽車”。為了與精益製造的小規模經濟競爭，它在大規模、長期大批次生產的過程中實現了作業的自動化（在此過程中損失了大約300億美元）。在採取臨時性的補救措施的過程中，通用汽車耗費了巨大的精力，付出了艱辛的勞動並投入了大量時間與金錢。但是，臨時性的補救措施只會讓客戶、代理商以及通用汽車自己的員工和管理層感到困惑。同時，通用汽車忽視了自己真正保持增長勢頭的市場：輕型卡車和小型客貨車，在這兩個市場，通用汽車曾經佔據領先地位，而且本可以繼續所向披靡的。
經營之道由三部分構成。首先需要有關於組織生存環境的假設：即社會及其結構、市場、客戶和技術。
其次需要有關於組織的具體使命的假設。第一次世界大戰期間和之後的西爾斯·羅巴克百貨公司（Sears； Roebuck and pany）認為它的使命是成為美國家庭的採購員，為它們提供各種各樣的採購資訊。10年以後，英國的馬莎百貨（Marks and Spencer）認為它的使命是成為第一個無階級差別的零售商，從而成為英國社會倡導變革的媒介。AT&T公司在第一次世界大戰期間和結束之際提出，它的責任是確保美國的每一個家庭和企業都擁有一部電話。組織的使命不需要這麼雄心勃勃。通用汽車的使命就比較樸實，按小艾爾弗雷德·斯隆（Alfred P�Sloan； Jr�）的
