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幾乎看不到官僚作風、行動遲緩或傲慢的影子。然而，儘管IBM體現出空前的機動性、靈活性和謙恭素質，它卻在幾年後在大型計算機和個人計算機領域深陷泥潭，不能自拔。它突然變得無法前進、無法採取決定性措施和變革。
通用汽車的例子同樣令人困惑。在20世紀80年代初，通用汽車的主營業務——乘用車業務——幾乎陷入癱瘓狀態，同時，該公司收購了兩個大企業：休斯電子公司（Hughes）和羅斯·佩羅（Ross Perot）的電子資料系統公司。分析人士普遍認為這兩家公司都已到了成熟期，他們批評通用汽車純粹是在花冤枉錢。然而，在通用汽車的經營下，所謂到了成熟期的電子資料系統公司的收入和利潤在短短的幾年內提高了2倍多。10年後，即1994年，電子資料系統公司的市值是通用汽車所支付收購款的6倍，是原有收入和利潤的10倍。
同樣，通用汽車恰好在國防工業陷入困境時收購了休斯電子公司，後者是一個只經營國防業務的大公司，但幾乎沒有什麼利潤。在通用汽車的管理下，休斯電子公司的國防業務利潤實際上大有起色，並透過進入大型民用工程領域成為唯一成功轉型的大型國防承包商。我們注意到，同樣是這些財務管理專家，他們在汽車製造業曾經表現得碌碌無為，他們在通用汽車工作了30年，從來沒有為任何其他公司工作過，或者就此而言，他們只在金融和會計部門工作過，但他們卻取得了上述令人大吃一驚的成就。在這兩次收購中，他們只不過採納了通用汽車已經採用過的政策、做法和程式。
經營之道（3）
在通用汽車，這種情況司空見慣。自80年前該公司在一系列收購活動中誕生以來，它的其中一項核心能力就是花“大價錢”收購業務蒸蒸日上但已進入成熟期的企業——它在創立的初期就是採取這種辦法收購了別克（Buick）、AC火花塞（AC Spark Plug）和費希爾車身製造（Fisher Body）等公司的——隨後將它們變成世界級的冠軍企業。在成功收購企業方面，能與通用汽車的業績並駕齊驅的企業幾乎沒有，而且通用汽車當然也不是靠官僚作風、行動遲緩或傲慢等缺點取得這些輝煌業績的。然而，在通用汽車一無所知的那些行業中發揮得淋漓盡致的經營之道卻在通用汽車自己的企業中毫無用武之地。
在IBM和通用汽車中沿用了幾十年的政策、做法和行為是在組織中發展出來的，也是針對組織而發展出來的，在通用汽車的例子中，當針對某些新事物和不同的事物採用這些政策、做法和行為時，它們仍舊可以發揮很好的作用，但在原來的組織中，這些政策、做法和行為卻不再行之有效，這種事實又做何解釋呢？每個組織實際上面臨的現實已經發生了很大的變化，與他們仍然想當然地認為他們可以依靠的政策、做法和行為相去甚遠。換句話說，現實已經發生了變化，但經營之道沒有隨之改變。
在IBM迅速針對個人計算機的新現實採取行動之前，它曾經在一夜之間改變它的基本策略。1950年，當時在全世界居於領先的計算機公司Univac公司展示了第一臺多功能計算機的樣機。早期的所有產品都是針對單功能計算機設計的。IBM自己分別在20世紀30年代後期和1946年生產的兩臺早期的計算機只能執行天文運算。IBM準備把1950年處於設計階段的計算機應用在加拿大北極地區的SAGE防空系統上，這種計算機只有一個功能：提前發現敵軍的飛機。IBM立即放棄了開發高階單功能計算機的策略；它讓最優秀的工程師完善Univac體系結構，並在此基礎上設計第一臺可以投入工業化生產（非手工製作）和維修的多功能計算機。3年以後，IBM成為世界上最大的計算機制造企業和標準的締造者。IBM沒有發明計算機。但在1950年，它的靈活性、速度和謙恭的素質創造了計算機工業。
然而，幫助IBM在1950年大獲成功的假設在30年後又使它敗下陣來。在20世紀70年代，IBM認為“計算機”這種東西肯定是存在的，這與它在20世紀50年代的想法一模一樣。但是，個人計算機的出現讓它的假設沒有了用武之地。事實上，大型計算機和個人計算機的關係與發電站和電動烤麵包機的關係不一樣，它們的本質是不同的。後兩者雖然是不同的物體，但卻是相互依賴和互補的。反觀大型計算機和個人計算機，它們主要是競爭的關係。在它們對資訊的基本認定中，它們實際上是互相矛盾的：對於大型計算機，資訊意味著儲存器；對於個人計算機，資訊就
