裸泳者

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為萬科代表，王石在發言時明確告訴與會者：“萬科超過25％的利潤不做。”

會場譁然。

王石解釋說，現在只要手中有一塊地，半年還沒開發，地價就漲了一倍。低於40％的利潤不做的說法由此而來。

但這正常嗎？萬科做貿易出身，20世紀80年代做錄影機，也做過200％…300％利潤的生意。因為是超額利潤，許多公司都進口錄影機，供過於求，錄影機降價，銷售的邊際利潤就開始下降，甚至利潤變成負數。

隨後，王石讓財務將萬科1984年到1992年的貿易記錄整理了一遍，賺錢用黑字表示，賠錢用紅字表示，結果紅字多於黑字。這說明這麼多年貿易的結果是賠錢超過賺錢；這也說明市場很公平，先前你怎麼暴利賺的錢，之後你都得吐出來，而且還要多吐。

現在的房地產火爆同上世紀80年代的貿易何其相似。如果這樣下去，一旦市場逆轉，利潤空間變，你怎麼辦呢？

哪有不願多賺錢的發展商？

與會的國土局官員、開發商、新聞記者不明白王石在說什麼。

有的與會者嘀咕：“唱高調也不是這樣的唱法呀。”

還有的更直接：“你賺不到25％說明你沒本事。”

1993…1994年開始的那次行業低谷，其嚴峻性或許不會比2008年小。事實上，萬科正是透過那輪調整，才脫穎而出，奠定了自己在住宅行業的一席之地。

在許多發展商艱難度日的宏觀調控期間，萬科地產的規模以平均70％的年均速度遞增，到1998年，萬科突然發現自己排在了滬深兩市上市房地產企業的第一名。

萬科歸零，王石歸零

這是一句古老的韓國諺語：權力可以維持10年，而影響力至多可以延續100年。

2008年9月，有著158年曆史的雷曼兄弟公司宣佈破產。而在中國，多少房地產企業在資金鍊斷裂的危機中苟延殘喘。

影響力時間也有限，隨著商業週期的劇烈波動，影響力的壽命越來越短，每一代的企業家都是“各領*數十年”。

曾經我們誤以為會永恆不變的通用汽車、索尼和微軟，如今卻遇上了豐田、蘋果和Google等新生代。影響力就像流水一樣總會流走。

馮侖這樣評價萬科和王石的成長曆程：萬科由多元化向房地產專業化轉變，再由房地產公司的多元化向單一住宅產品轉變，使自己成為簡單的住宅公司，最終再向精細化和產業化衝刺，每一階段的進步都非常清晰，給人印象十分深刻。

在第一階段，應該說它的績效只是一般般；第二階段持續了大約9…10年，淨資產收益率在9％或10％左右；到2004年以後，淨資產收益率每年都在14％…15％，且一直往上走。所以從專業化這個角度來看，萬科走的這條路是非常值得房地產企業研究的一條道路。

王石本人在這個過程中始終扮演著決定性的角色。在第一階段，他還是一個直接的決策者和操作者，他那個時候還是經理；在第二階段，他也是一個非常盡心的推動者和領導者；而到了第三階段，基本上是專業團隊當主角，他總是支援和肯定，算是一個指導者或教練員。

但這個決定性的角色終究要改變，不用太多年，王石的照片會讓人從萬科的牆上摘下來，儲存在另外的地方。

在2009年萬科的致股東書中，這樣寫道：

2008年市場發生的一切，基本都在預料之中，並無需驚慌或失落。不能說沒有遺憾。

遺憾的是，在2007年，儘管在行業宏觀趨勢上做出了基本正確的判斷，但我們在牛市的大環境中並未能完全脫俗。過於舒適的環境，使得我們在經營細節上暴露出諸多不足，我們一些專業能力表現甚至出現了下滑的跡象。這已經成為2009年萬科面臨的最大挑戰之一。

2008年，萬科24週歲。24年的歲月在賦予萬科強壯體格的同時，並沒有改變萬科年輕的內心。因為年輕，我們看到了在進入新的發展階段後自身的不成熟；也因為年輕，所以我們並不缺乏接受批評和直面挫折的勇氣。

2009年萬科的主題詞只有兩個字：“零”和“壹”。這一主題詞的解讀是“永珍更新美好明天”。“零”，既是原點，也是起點。萬科將放下往日的成功，修正過去的不足；以永遠年輕的銳氣，將每一天視為新的起跑點。“壹”，象徵著希望，也代表著行動。千里之行，始於足下，從現在開始，萬科