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。他說：〃我們企業每年的增長速度是10倍，多少年之後我們就可以達到世界500強。〃他在上邊講，我們這些企業家在下邊算，不得了，10年之後，這個企業能把地球買下來！當時，我們就覺得這個企業不會活多少時間。果然，沒有多久，這個企業就沒有了。〃
〃任何一個企業都會有一個生命的週期，不可能想象出一個企業的生命週期是1萬年。到現在世界上最好的企業不過幾百年，不得了了！因為變化太大了，那麼我們要做的就是在有限的時間裡儘可能做得好一些，更強一些，做得時間更長一些。怎麼樣保證我們的公司生命週期更長一些呢？那就需要我們這一批人前赴後繼地去努力。〃
劉永好如是說，他會給自己交一份滿意的答卷嗎？……
通用的傑克？韋爾奇畫了四個象限，將人才分為德（品德）能（能力）型、只德不能型、只能不德型、不德不能型。第一種提拔重用，第二種培養使用，第三種小心使用，第四種堅決不用。對此，劉永好也有自己的心得體會。
採訪/孫虹鋼陳斌
文/陳斌
攝/史小兵侯井崗
畫/文傾
創業元老和空降兵
在企業很小、開始創業的時候，家族的色彩是很濃的。沒有太多的考慮，綁在一起，要漲一起漲，要沉一塊沉。這時候，講忠誠的話，更多的是對人的忠誠，家族企業就是對老闆的忠誠。家族企業做大，要逐步擺脫家族的特色，這個時候要對事業忠誠。
我們公司也有許多人，經常說一些不太順耳的話，來找我說這個問題怎麼樣？在私營企業，一般都是老闆怎麼說，下屬怎麼做。如果企業完全這麼做，這個企業肯定長不大，因為老闆的能力是有限的，他的知識、資訊和聰明才智是有限的，他不是最優秀的。所以，企業做到一定大，一定要克服家族制管理，要對企業忠誠，而不是對個人忠誠。比如，老闆要做一件事情，有人對老闆說：〃我做過調查，你這樣做不可以啊。〃從眼前看，他可能對老闆不夠尊重，但是，從長遠來看，老闆最終會感謝他。
另外，要格外注意的是，我們缺什麼，就趕快補什麼。經過20多年的發展，跟我們一起創業的員工，對公司非常有感情，很忠誠，也非常勤奮，說到哪年哪月做過什麼事情，他們有時候都會流出淚來。他們是我們非常寶貴的財富。但從另一方面來講，我們要有清醒的認識，僅有這些人是不夠的，我們要引進、培養有現代意識的人，有良好的教育背景，有國外工作經驗的人才。最近，我們引進了一批這樣的人才，和我們原來培養的幹部結合起來使用。
在一個企業待的時間長的員工，對企業的認同感非常強，好管，出大錯很少。但是，另外一方面，要做大事，還要適當地引進新人。在一次人力資源座談會上，我談到，國外的企業注重效率，講規則、講制度。中國的文化講理解、溝通、協調、中庸，這是孔子的文化。這兩者之間究竟哪個好？我們請了一位外資企業的財務總監到我們這邊來，他有長期在外企工作的經驗，他的管理和思維模式比較規範。我問他為什麼還要離開外企到民營企業來。他這樣回答我：〃到外資企業做，固然比較規範，固然待遇不錯，條件、工作環境很好，但是變化不大，三年之後，五年之後，我還是做這個。但是，在民營企業，個人會隨著企業一起成長。〃所以，在民營企業，固然不談文化的差異和心理的障礙，對他們未來的發展，要上升的話，還是民營企業。
對於空降兵，有的企業堅決不要，有的企業大量引進，都有成功的範例。我認為，〃雜交〃或者優勢互補最好。我們自己培養的幹部，優勢是忠誠、不會犯大錯誤；但是，他們的視野、效率、對國際管理規則的掌握要弱一些。我們的空降兵，有相當的素質，對企業比較忠誠，沒有跳過很多的槽，老闆也很認同。所以，我們在引入空降兵的時候，要做各種調查，跟他的老闆聊，跟他的下屬聊，跟他相同級別的人談，看他是不是有基本的〃德〃。沒有德，能力再大也不要；有德，能力不大，犯的錯誤也不會大；德比較好，能力比較強，最好。另外，就是適應性好不好。因為國外企業的模式，跟我們的管理不一樣，需要磨合。在大型民營企業具有長期管理經驗的人，我非常看重。
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第44節：鵪鶉蛋孵出民生銀行（8）
文/劉永好
第三隻眼
劉氏兄弟做事
暗合企業成功戰略八大原則
由於
