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碰到幹部做錯事的時候，一定要讓幹部自己反省，要讓他自己想明白錯在哪裡，領導不能開門見山地批評幹部，中國人慣會水來土掩，兵來將擋，你有來言，他有去語。這樣一來一往，就變成內鬥。
對待幹部，領導要智取，不可力敵。幹部有錯，讓他自我檢討。你指出他的錯誤，他就會找一萬個理由來推卸責任。久而久之，如果你把幹部叫來，他自我檢討，你就成功了。如果他一臉輕鬆，毫不在意，你就失去領導的意義了。讓幹部體會到“伴君如伴虎”，這才叫全面控制。
把原則講清楚
我最佩服漢高祖的約法三章，約法三章非常有實效。領導與幹部之間約法三章，會一勞永逸；否則的話，幹部天天猜你的想###很辛苦，而且經常出錯。
嚴管勤教是領導的責任
《三字經》裡有句話：“子不教，父之過；教不嚴，師之惰。”這句話用在企業裡再合適不過。
現在有些家庭對孩子過於溺愛，疏於教育，直到孩子犯了無法彌補的過錯，才悔之晚矣。其實，這些都是可以避免的。中國古時候稱自己的父母為“家嚴”、“家慈”，是很有道理的。夫妻兩個人，父親要做“黑臉”，對待孩子嚴一些；母親要做“紅臉”，對待孩子慈愛一些。父親嚴厲是幫助母親管教孩子，母親一旦管不了小孩的時候就拿父親嚇唬人：“你再不乖，你父親回來你就知道後果了！”母親可以隨時出賣父親，但父親不能出賣母親。如果父親對孩子說：“你母親告訴我，你今天做了哪些壞事……”這樣就完了，孩子會認為別人都是不可信任的，在家裡沒有溫暖。聰明的父親會假借別人發生的事情來教育小孩，小孩一聽，自己也犯了同樣的錯，慶幸父親不知道，自己偷偷改掉，免得受懲罰。這樣，一嚴一慈，孩子才能健康愉快地成長。
在企業裡也應如此，基層幹部要“柔”一些，高層幹部要“兇”一些，因為基層幹部與員工接觸的時間比較長，太兇了，就會讓員工反感。如果員工受了委屈，基層幹部要會安慰員工，讓員工感到自己和他們是同一條戰線的。
領導對員工嚴管，是一種責任。所有的員工、幹部都是把他們一生中最寶貴的時間獻給你，如果你沒有好好教育他們，就是不負責任，誤人子弟。
中國人講人性管理，講中國式管理，絕不是說馬馬虎虎地管理，大家混日子，敷衍了事。這樣做，害人害己，對待員工一定要嚴管。只有嚴管還不行，還要勤教，不教而管，就是虐待。
領導千萬不要隨便懲罰員工，如果員工做錯，就懲罰他，你只是在發洩自己的情緒。員工第一次做錯，要慢慢說明他為什麼錯了，會產生怎樣的後果，該如何補救，怎麼改，這就夠了。如果員工第二次犯同樣的錯，就不要輕易放過他，但是也不能太嚴格，畢竟只是第二次犯錯。這時，領導要告訴他，再一再二不再三，如果有第三次的話，後果自負，因為那時所有人都不會原諒他，而不是你不原諒他。這樣做，就會漸漸形成一種風氣，員工也知道了有錯必改。
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四、領導者應有的管理藝術（3）
懲罰應針對屢犯者，而不應針對初犯者。初犯就受到重罰，那就沒有人敢做事了，因為多做多錯，不做不錯，多一事不如少一事。大家都無所事事，這個企業如何能發展？
逐漸放手才能培養幹部
一個人到底是聖賢還是凡人，關鍵在一個字——“無”，“無”的程度高，他就是聖賢，“無”的程度低，他就是凡人。就像出門不帶錢的人才是有錢人一樣，一輩子老在“有”這個層次打轉的，其實很可憐，就是我們所講的“想不開”。非要抓住權力不放的領導，身心疲憊，你要權力幹什麼？你認為“有”就有，你認為“沒有”就沒有；人家尊重你，你沒有也等於“有”，人家不尊重你，你“有”還是等於沒有。其實“有”和“沒有”，是如影隨形的，是永遠並存的，不可能割裂的。
一個領導在創業初期，確實應該親力親為，帶領大家一起奮鬥；但當企業走上正軌後，領導就要逐漸放手，將權力移交給幹部。這就像教小孩走路一樣，當一個小孩蹣跚學步時，你扶著他，他才敢走路，如果你一開始就撒手不管，小孩就會摔跤，以後他就不敢走。等他漸漸走得穩了，就要放開手，讓他自己去嘗試，如果此時你還不放心，還要扶著他，那他一輩子都不會走。
管理員工也是同樣的道理。一開始，領導要帶著幹部，教會他們怎樣做，否則是不負責任的，領導的責任是保證幹部能夠
