中國式危機公關9+1策略

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2005年1月1日，創維CEO王殿甫京城促銷。

2005年1月3日，創維宣佈12月份銷售彩電近百萬臺，銷售額億元，創歷史最好紀錄。

2005年2月2日創維在港交所釋出董事會公告稱，董事會選舉王殿甫為董事會主席，接替原來黃宏生的職位。

2005年　2月3日，創維宣佈1月份銷售收入億元，再創最好業績。

點評：

金正公司股權結構變動頻繁、產業轉型的困難、市場及資金鍊上的問題，還有股東之間的矛盾，一起把萬平推到了困境，而萬平的被拘則成為金正危機的導火索。隨後，金正業務均已終止，所有的廠房關閉、生產線和倉庫被債權人查封，數千員工被遣散。其實，萬平被拘並不一定會對金正造成“滅頂之災”，當然更可怕的是，萬平被拘後，一個企業出現了兩種聲音。萬平在羈押中傳出的內容矛盾的授權書讓金正的商業夥伴如墜雲霧，而以楊玉新和田家俊為代表的兩派對金正控制權的爭奪加劇了金正內部的混亂，致使金正一步步走向深淵。

但是，創維避免了同樣的道路、災難性的結果。

從策略上來說；危機出現後，具有相似市場背景的創維卻清晰地“勾畫”出利益供應鏈圖形；並從最要緊的兩條供應鏈作出實質性的公關；從而穩定了市場對公司的信心反饋。

渠道為王，得渠道者得天下。電視行業早已扁平化，扁平化乃大勢所趨，供應商要在行業和消費市場上立足不敗，不可能繞開末端渠道資源。隨著供應商的市場策略逐漸向縱深方向發展，在大中小城市決戰的過程中，熟悉當地市場特徵、達到相當准入規模、擁有一定使用者資源的商家必然成為‘大眾情人’。

穩住四大經銷商，四大經銷商都表示力挺創維，合作伙伴是其堅強後盾。

資金鍊決定著消費者的信心。電視機的產品利潤已經很薄，一臺電視只有區區幾百元的毛利，而其佔用資金非常龐大。因此，消費者非常關心廠商的資金供應情況，深圳民生銀行等7大銀行的及時表態進一步穩住了消費者。創維的一班人還用最快的速度最快的聲音將黃宏生“隔離出”創維管理層，並反覆向外界強調這一觀點，使得創維短期內在董事長被拘後未發生變故，達到穩定創維的目的。

美中不足的遺憾是；在“誰舉報了黃宏生？”這些問題上，未能採取積極引導的措施。這給了媒體們可以大肆發揮的空間，從一定程度上來說給創維的公眾形象帶來了一定的影響，給公眾以猜測甚至有混淆黑白不斷變幻的資訊傳遞感。

此外；創維應該在後期召開一個類似主題為“為民營企業創造良好輿論氛圍”的座談會，既有現實意義，也可以提高品牌影響力，對中國的民營企業今後的道路必將帶來深遠的影響，也為本次危機公關畫上錦上添花的一筆。

案例2：康泰克與PPA

2000年10月份美國耶魯大學的一份研究報告：服用含有PPA的製劑容易引起過敏、心律失常、高血壓、急性腎衰、失眠等嚴重的不良反應，甚至可能引發腦出血（中風）。美國食品和藥品局當即緊急建議：“在有其他選擇藥品的情況下，把PPA列為‘不安全’類藥物，嚴禁使用。”

2000年11月16日，國家藥品監督和管理局釋出《關於暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品製劑的通知》，宣佈暫停銷售含有PPA（苯丙醇胺）的15種藥品，而史克公司的兩個主打產品康泰克（複方鹽酸苯丙醇胺緩釋膠囊）和康得（複方氨酚美沙芬片）正含有這種成分。康泰克一下子被推到了浪尖，幾乎所有的人把目光一起投向了康泰克的生產製造商史克公司。　一些競爭對手似乎看到了機會，看到了感冒藥今後的巨大的市場空間。

第八章　供應鏈優先策略（4）

感冒藥企業中的領頭羊中美史克被押上了媒體的“審判臺”。當時，幾乎所有報紙的重要版面都在譴責PPA，有的報道甚至還特指康泰克。一時間，PPA等同於康泰克，而康泰克又等同於中美史克。強大的輿論壓力，似乎很快就要斷送葛蘭素史克在中國的前途。

之所以對史克的關注度如此之高，是因為史克公司的康泰克和楊森的瑪丁琳曾被認為是在中國銷量最大的兩種西藥製品，在過去的11年間，康泰克的銷量達到了51億粒，佔據感冒藥OTC（非處方藥市場）市場份額的40％，1999年的銷售額更達到7億元，業內人士對這樣的一個比例和銷量都習慣於用“不可思議、不可撼動”來表達。即使是視康