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，記錄問題是黨性，認識問題是素質，解決問題是政績。”
要把一切問題充分暴露在上天之前，早暴露比晚暴露好，上天之前暴露比上天之後暴露好，主動暴露比被動暴露好，充分徹底地暴露比沒有完全暴露好。
要讓問題在上天之前暴露，就要對所有的元器件進行非常細緻的檢驗。
而一個元器件的可靠性從90％提升到97％，要進行200多次反覆試驗，其中不能出現任何一次故障。而火箭上至少有20萬個元器件，這就需要更嚴格的標準。
在這裡，你是否看到了“零缺陷管理”背後隱藏的巨大含義呢？
實際上，“零缺陷管理”表達的是一種不放過任何一個小問題的決心。因為任何一點最微小的缺陷，都可能成為最終失敗的原因。
這種“零缺陷管理”，對於保證責任到位進而實現執行到位來說是非常重要的。
執行要到位，就得好好學習這種“零缺陷”的航天精神！
以結果思維引導（1）
和控制行為執行到位，就必須對結果負責。沒有結果的執行，就是白執行。
在做每一件事情時，都需要有結果思維。只有以結果思維引導和控制行為，才能保證執行到位。
對結果負責，是執行到位的基本前提
執行既要重過程，更要重結果。沒有結果的執行，就是徒勞無功。
要保證執行的結果，就必須有結果思維：執行之前，先想要達到什麼目的和效果，並且為此該做哪些準備和工作。這也是保證執行到位的基本前提。
我們的合作伙伴“中國管理培訓7劍客”之一程社明先生，是國內最著名的職業生涯開發與管理專家，對這一點深有體會。
為在他看來，執行重在結果。對結果負責，才是執行的前提。而這個觀點的提出，與他早年在日本企業的工作經歷是分不開的。
在2006年第4期《銷售市場》雜誌上，登載了程社明先生的一個故事。
1986年8月，他到一家中日合資企業——中國大冢製藥有限公司擔任推銷員。在那裡，他親身感受到了日本人是如何做執行的。
有一次，公司通知內勤人員第二天早上按時到中心醫院會議室開會。第二天，他提前２０分鐘就來到了會場，但直到會議開始前５分鐘，仍不見人影。
他感覺不對勁，於是趕緊打電話，一問之下，才知道會議地點不是在中心醫院，而是總醫院。
於是他急忙往總醫院趕，結果遲到了11分鐘。
他認為遲到不是自己的錯，但日本經理還是讓他寫深刻的檢查。當他正在為自己受到這樣的處罰感到憤憤不平時，發生的另一件事情徹底改變了他的認識，並對他影響至今。
那次會議之後沒幾天，在另一個小型會議上，經理問同樣來自日本的經營科長：
“我們在上海的市場開發工作做好了嗎？”
科長說：
“都做好了。醫藥公司已經同意進貨，醫院以及藥劑科也同意買藥，對醫生和護士都進行了培訓，他們願意用我們的新藥品。”
經理又問：
“那為什麼這些藥還在我們的倉庫裡？”
科長說：
“那是因為天津火車站沒有車皮把我們的藥運到上海，我也沒有辦法。”
經理聽了，立即拍著桌子站起來吼道：
“只要藥沒到患者手裡，就是你的錯。你必須解決問題！”
於是科長對程社明說：
“咱們現在到天津鐵路局去調車皮。”
程社明想：鐵路局又不是我們開的，哪能那麼容易，想調就能調到。
科長似乎看出了他的心思，於是說：
“經理說得對，只要藥品沒到患者手中，就是我們沒有完成工作。我們去爭取吧。”
後來，經過他們和鐵路局的協商，車皮終於安排好了，藥很快就運到了上海。
透過這件事情，程社明明白了：什麼叫對顧客負責，什麼叫對結果負責。只有執行之前先想結果，並想到為了達到這樣的結果要做怎樣的努力，才是執行到位的前提。
與這件事相比，自己遲到的確是因為做得不到位：既然要去參加會議，就有責任提前問清楚準確的地點，以確保自己能夠準時到達會場。
之後，程社明認認真真寫了一份檢查交給了經理。
因為這件事，程社明至今
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