登頂

第2部分 (第2/4頁)

四位瑞士登山者則忙著給他穿衣保暖。但是，再耽擱時間也意味著麥考依將無法實現登頂的夢想，因為即將升起的太陽會很快融化通往頂峰的山路。想到這裡，再加上對高山症的恐懼，麥考依告訴斯蒂文他決定繼續向上攀登。

麥考依一直處於一種極度興奮狀態，但是當斯蒂文在很遠處終於趕上他時，原先的那種興奮感逐漸被深深的內疚所取代。“難道你真的對他的死沒有任何責任嗎？”斯蒂文責問他說。“你的意思是說那個印度聖人已經死了？”“不，他還沒死，但是他肯定會死的。”

印度聖人的最終命運我們不得而知，我們最後一次看到他的時候是當地的夏爾巴人將他帶到一塊陽光充足的岩石邊，一群日本登山者給他送上了水和食物。但是麥考依的故事在學生中間引起了激烈的爭論。有些人贊同麥考依最初為自己的辯護：“看，我們都關心過他，我們都停了下來，給了他一定的幫助和安慰。我們每個人都做了自己應該做的事。”但也有人贊同斯蒂文的觀點：“沒有人願意對他負最終的責任”，將他帶下山去。這是“個人道德和公司道德相互分裂的典型例子”。

麥考依的靈魂受到了深深的震撼，於是他開始尋找問題的答案。他最終得出的結論是，登山小組存在的最大問題是“缺乏目的和計劃”，大家各憑自己的直覺應對突如其來的事情。這一故事對我們的啟示是，“除非組織擁有普遍接受的、共同的價值觀，否則在出現危機時它只能是一盤散沙。”

麥考依實際上找到了“公司”的原意。在等同大企業前，公司最初的定義就是“聯合，合併”。儘管麥考依認為自己已經將公司世界完全拋在腦後，但是他實際上只是進入了另一個不同的公司世界——一個人們相互依賴、共同生活而不僅僅是共同謀生的世界。

麥考依這麼晚才認識到這一點並不奇怪，因為我們很多人都把個人的目標凌駕於集體目標之上。我們對CEO們的關注幾乎到了狂熱的地步，就好像他們是1953年人類首次征服珠穆朗瑪峰的英雄埃德蒙·希拉里和丹增·諾爾蓋。但是人們也許忽略了一個更加複雜的事實：帶領完成那次歷史性登山歷險的人物既不是希拉里也不是諾爾蓋，而是一個叫約翰·亨特的英國人。這位默默無聞的英雄曾經是一名軍人，正是他導演了經典的“圍困式”登山方式——一大隊登山者有條不紊地向更高的營地來回傳遞供給，使少數體格最強壯的登山者能最終登上峰頂。當希拉里和諾爾蓋首次登上珠穆朗瑪峰的峰頂時，他們同時也站在了許多人的肩膀上。

麥考依的分析和吉姆·柯林斯的研究有著異曲同工之妙，它們都指明瞭這樣一個道理：只有那些強調共同責任和利益的組織才能長期繁榮發展。如今已經站在公司世界之巔的沃爾瑪就是一個極好的例子，其2460億美元的年銷售額就好像是29035英尺高的山峰高不可攀。但是我們為什麼不知道其執行長的名字呢？因為李·斯科特明白，將沃爾瑪推上頂峰的系統不是他發明創造的；恰恰相反，系統選擇了他，將他推上權力之巔。

如果麥考依的故事中有什麼原則可以汲取的話，那麼我們要說原則本身是最重要的——我們必須在發生危機前建立原則，在發生危機時遵循原則。許多人也許知道強生公司執行長詹姆斯·柏克和他在1982年氰化物中毒危機中毅然將泰諾拉下貨架的故事。但是這一決定組織命運的時刻事實上三年前就已到來。當時，柏克率領全體員工積極尋找強生的核心原則。與此形成鮮明對比的是安然公司，其混亂散漫的文化使公司董事會作出了最愚蠢的決定，完全置商業道德而不顧。

置原則而不顧的最大誘惑經常來自頂峰——不管是股價還是真正的山峰。艾琳·布盧姆是1978年人類第一支攀登8000米山峰的女子登山隊隊長。但是，她在到達安娜普魯納峰前從未制定過明確的決策原則。安娜普魯納峰的最大挑戰是雪崩。在《安娜普魯納峰：女人佔有一席之地》這一自傳中，布盧姆記錄了她對繼續攀登的擔憂——“我感到有個聲音在不斷提醒我們，我們應該在出現任何悲劇前放棄努力。”她將自己的擔心告訴了其他人，但是有一名隊員立即打斷了她：“我不想談論這個問題。我現在想的就是如何征服面前的山峰。”2003年《哈佛商業評論》刊登的一篇題為《為什麼壞專案無法中止？》的文章討論了類似的問題。一些危險的專案在放棄時往往會遇到很大的阻力，並被冠上“失敗主義”的帽子。一位經理告訴該文的作者：“我們根本不敢想是否應該放棄專案，這簡直太難了。”

布盧姆遇到了