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成功的探險需要在能力和協調之間達成微妙的平衡。詹姆斯·懷塔克和克里斯·鮑寧頓分別是美國和英國最有經驗的探險家。由於他們的攀登經歷不同，所以對技能和團隊合作誰更重要的回答也有所不同，這一不同給他們所組建的登山小組帶來了深遠的影響。
在為瑞克·瑞基威的《最後一步：美國人攀登K2峰記》一書所作的序言中，懷塔克提到，1975年，由於登山者在技能和決心之間的不平衡，最終導致這一年的登山努力流產。他從這一次失敗中吸取了經驗和教訓。1978年，在為攀登K2峰作準備時，他從大量的申請者中挑選出最優秀、最堅定、最容易相處的登山者。為了等暴風雪過去，探險隊的14名成員在野蠻之峰堅持了67天。當登山條件變得更加艱苦，登山隊員必須和不太熟悉的隊員搭檔時，分歧就出現了。可是探險隊依靠共同的決心和爭取成功的堅定信念克服了分歧。雖然也有動搖的時刻，但是探險隊中最終有四名成員，即約翰·羅斯凱利、瑞克·瑞基威、樓·雷查德和吉姆·威克威爾沿著兩條不同的路線登頂。其中約翰·羅斯凱利和瑞克·瑞基威成為最先不借助氧氣登上8000米高峰的美國人。
在西方的登山者中，鮑寧頓領導探險隊攀登喜馬拉雅山的次數最多。他作為登山者或者探險隊的隊長，曾經二十多次首攀喜馬拉雅山。在瑞士艾格峰的北部巖壁，他曾經親眼看到兩個登山者由於配合不協調墜落而死。因此他把信任和團隊中的人際關係作為選擇登山夥伴的硬標準。在為安娜普魯納峰南坡的探險活動作準備時，他所希望招募的登山者“應該具備高超的攀巖和攀冰技能，忍耐力強，能夠服從大局，把探險隊的利益放在第一位，個人的目標放在第二位。最為重要的是，探險隊中的成員應該合得來”。鮑寧頓的探險隊既取得了眾多成功也遭遇了不幸。探險隊員們無一例外地把自己承受困難的能力歸功於多年來共同攀登所產生的隊友情誼和相互信任。
企業也同樣依賴於互相補充、百折不撓、協調一致的團隊。有句老話說，評估房地產價值的五個重要標準是：地理位置、地理位置、地理位置、地理位置、地理位置。同樣的道理，向處於發展早期的企業投資時，最重要的標準就是管理。在泰勒斯風險投資公司，我們投資時最為看重的就是企業的管理團隊。我們花大量時間評估管理層的能力、獨特的技巧、慾望和平衡狀況。在進行每一次企業投資時，我們都要求企業擁有一個能夠生產和提供差異性產品和服務的創始團隊。隨著企業的成長和壯大，將會有一些高層管理人士加入其中，瞭解整個團隊隨時間的推移如何發展也是至關重要的。團隊之中的成員如果擁有互補的技能，就可以減少風險，縮短實現企業目標的時間。
比爾·惠利特和戴維·普卡德堪稱企業界的黃金搭檔。20世紀30年代早期，兩人曾是斯坦福大學的同學。在教授兼導師弗雷德·特曼的鼓勵之下，兩人建立了惠普公司。1938年公司剛成立時，地址選在帕羅阿託的車庫裡。此後在兩人的共同帶領下，惠普公司穩步成長為一家不斷前進、管理良好的公司，向顧客提供高質量的工程類產品。1964年，惠普公司發展成為一家營業額1。26億美元、員工7000人的上市公司。當年，戴維和比爾分別正式當選為公司的CEO和總裁。他們兩人合作將近二十年之久，當被問及在如此之長的時間裡，他們是如何以平等的身份來管理這個龐大公司時，兩人相互對視，幾乎是同時問對方，“你想來回答這個問題嗎？”然後，他們分別轉向提問者並表示也許對方會回答這個問題。
比爾·惠利特和大衛·普卡德的組合是非常獨特的。兩人都是非常優秀的工程師，又是非常優秀的經理，碰巧又是好朋友。大多數的企業都必須在能力、協調和文化的平衡方面作出讓步。比方說，英特爾和微軟的企業文化主張公開競爭和爭論，這就與主張和諧委婉的惠普管理模式相沖突。然而，基於追求卓越的激情、相互之間的尊敬、互相補充的技能和有時近乎殘酷的坦率，英特爾公司的戈登·摩爾和安德魯·葛洛夫以及微軟公司的比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默之間建立了卓有成效的、持久的夥伴關係。詹姆斯·懷塔克從1978年美國K2探險中獲得的經驗和克里斯·鮑寧頓從珠穆朗瑪峰探險中獲得的經驗是相似的。不論風格如何，成功的合作伙伴關係有著共同的特徵：相互補
