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去，將他們都吞噬了。他們翻滾著，像破布娃娃一樣滑下30英尺高的冰雪懸崖。
我們一直試圖傳送無線電波到冰川上，但是聽到的沉寂卻讓我們震耳欲聾。過了10分鐘我們才接受了這一事實，而這10分鐘就像兩個小時那麼漫長。
是唐的聲音：“每個人都還活著。”但是，他的聲音顯得不確定，還帶著哽塞。這讓我們知道並不是一切都安然無恙。
“對，”當被問及時他這麼答道，“看來我們可能需要幫助才能下得來。”
這次我們非常幸運。唐和卡米只是受了挫傷，上了繃帶。唐還斷了一個手指，但每個人都倖存了下來。一個救護隊很快被送到冰川上幫助我們的隊員下來。
商討解決方案
我對唐和卡米在雪崩中倖存下來欽佩不已，而唐在雪崩後對事務的處理更讓我敬佩有加。他的手指和傷口剛包紮好安頓下來，他就開始制定前行的路線。他本可以對這個問題揪住不放，責備其他隊員的錯誤決定導致他在雪崩中受傷。但他卻只是承擔起領導者的責任，努力尋找能讓全隊前進的解決方案。
責備會不可避免地傷害感情。整個登山隊都知道作出了錯誤決定，並對此感到痛心不已。當時我們都傾聽了唐的建議，但為了保留那條差點導致他和卡米死亡的路線，我們並沒有接受。對唐而言，指出我們的錯誤或許可以幫助自己發洩不滿，但這樣做卻會傷害其他人。
唐這麼快就不再追究這個問題不僅讓我們暫時忘卻了我們的負罪感，也體現出他對整個團隊的尊重。即使在我們犯了這麼一個致命的錯誤之後，唐仍然讓我們參與計劃。他創造出一種尊重和信任的氛圍。本來這時很可能會成為痛苦的分離時刻，但卻變成了團結全隊解決問題的機會。如果問題沒有解決，我們無論如何也不可能登上山頂。
回到自己的公司，我也曾遇到過類似的情形。一次，我的大木匠約翰在鋸一段屋頂椽架時居然把角的尺寸量錯了。第二天早晨，我在檢查前一天的工作時發現有些不太對勁。當我抬頭朝屋頂看時，我的臉上露出了疑惑的表情。工人們一個個都跑到屋外瞧屋頂去了。很快每個人都發現了我盯著看的地方。有人犯了個大錯。
雖然沒有人說話，但我還是感到了緊張氣氛的加劇。於是我最後用輕鬆的語氣說：“這也是修建屋頂的一種方法。”隨即而來的笑聲緩解了緊張的氣氛。我便接下去問：“有人有辦法來彌補這個錯誤嗎？”我們絞盡腦汁想了20分鐘，最後決定不計成本把它取下。發生這一事件後，每個人都比以前工作更賣力了。那天下午晚些時候，約翰走到我面前向我道歉並感謝我沒讓他難堪。
我很欣賞這種友善的表示，我也知道我對待這件事的態度得感謝唐·古德曼。在珠穆朗瑪峰上，他透過自己的言行向我們展示瞭如何創造一種積極的氛圍，激勵大家重新組隊，重新聚焦點，繼續前進。而我們也的確做到了。
在一些大公司裡我們經常能看到同樣的事。20世紀90年代初，IBM的CEO路易斯·郭士納將他士氣低落的員工召集起來討論電腦技術的發展方向，而不是對IBM賴以生存的主機銷量下降感到痛苦。無獨有偶，90年代後期，微軟董事長比爾·蓋茨鼓動其軟體開發人員緊跟因特網的發展，而不要擔心因過去的錯誤而讓其他公司暫時領先。
爬過冰川之後，南坡路線比我們所預想的要容易一些。這得歸功於唐和吉姆·弗拉希的有力領導。我們的團隊由3位女士、10位男士組成，還得到了夏爾巴人的支援。我們最終將在山上呆一個半月，3個美國人和4個夏爾巴人將登上山頂。1988年9月29日，在經過29天的攀登後，我終於成為第一個登上珠穆朗瑪峰頂的美國女性。
K2峰：向領導者轉變
1993年，也就是在我第一次站在世界之巔後的第五年，我組織領導了美國…加拿大K2探險隊。我們一共有七個人，除我之外還有六位男士。我們準備從巴基斯坦境內的阿布拉孜山脊攀登。K2峰是世界第二高峰，但其惡劣的氣候和技術挑戰使得它成為最難攀登的山峰之一。我從兩次攀登珠穆朗瑪峰的經歷中學到了些什麼，使我有能力來領導這次探險呢？事實證明我學到了足夠的經驗。
從1987年的珠穆朗瑪峰探險中，我知道領導必須從一開始就明確自己的期望值，並始終堅持這一目標。這樣既可以減少隊員的疑慮，也可以鼓勵他們為此奮鬥、奉獻。
在我建築生意的早期，我並不是這麼做的。第一天我可能是獨裁者，發
