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初柳傳志不一 定要想到拐點，要想到創造市場，並且還要把這種創造市場與企業 規模化經營、持續發展等等一系列問題都聯絡起來、都去搞明白。
他不需要這樣做，也不可能這樣做。柳傳志需要做的事情，就是想 明白家庭這個市場是否真的存在，是否真的可以賺錢。然後，家用 電腦與聯想集團的公司方向、能力是否一致，他把這些想透了就可 以決定了。只有後面的人需要去總結分析，把這樣的決策經驗變成 方法，用以指導未來。
現在去認識，可以看出柳傳志做出了一個創造市場挑戰拐點的 決定，而楊元慶則把這個決定做到了一個幾乎可以打滿分的結果。
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第33節：第十章
第十章
必須進行組織變革
第十章 必須進行組織變革 競爭是重要的。而根據競爭要求進行的企業能力改變更加重要。“政治路線確定之後，幹部就是決定因素”。只有能夠不斷改變自己的企業，才會具備不斷贏得市場的能力。改變提高能力，能力贏得機會。
今天的蒙牛乳業已經是一家國人高度關注的企業了。這符合牛 根生“蒙牛—中國牛—世界牛”的戰略三步曲設計。蒙牛乳業今天已 經是中國牛，即便它目前還只是行業第二的位置。牛根生從零開始 到獲得這個位置只用了7年。而它前面距離不遠的伊利集團用了20 多年時間獲得了第一的位置。蒙牛乳業年銷售收入只有千萬元級的 1999年，伊利集團的年銷售收入是10億元級別的水平。如今兩者 都是年銷售收入百億元級的企業，兩者的差距也許在2005年會在 幾億元之間。因此，我們必須承認，牛根生透過創新經營所取得的 增長速度是一個奇蹟。
很難判斷未來的伊利集團和蒙牛乳業會是一種什麼關係。今天 之前，它們的關係是清楚的。牛根生和他的核心團隊都有一個目 標：超越伊利集團。這樣的目標源於他們的一個心結。因為大家都 在伊利集團貢獻過，大家又都從伊利集團離開，他們一定要證明自 己。只要稍稍留心一下蒙牛乳業不同時期的一些說法，我們就能體 會牛根生與他的團隊埋存於心底的伊利情結。最初的時候，蒙牛在 呼和浩特主要街道的燈箱廣告和牛根生說的話，都是要做內蒙古第 二的乳品企業。那個時候的蒙牛乳業是策略的、謙虛的，那個時候 它們的銷售收入離伊利集團的距離有近百倍。此後當蒙牛乳業與伊 利集團的距離在10倍左右的時候，牛根生開始向媒體談自己對伊 利的感情。再後來當蒙牛乳業在香港成功上市，並且銷售收入距離 伊利集團不到一倍的時候，牛根生開始以“寶馬與賓士”來譬喻伊 利與蒙牛的關係。牛根生真的很牛。不管是不是心結，總之他用了 一個最富激勵作用的目標，來鼓舞他自己以及他的團隊，不須揚鞭 自奮蹄地快速跑完了從零起步到蒙牛，乃至到中國牛的這一過程。
當蒙牛乳業離伊利集團的距離近在咫尺的時候，當牛根生明顯減少 “賓士與寶馬”這種說法頻率的時候，伊利集團的董事長由比牛根 生更為年輕的總裁潘剛擔任了。兩家企業的競爭發生了變數。變數 之後的牛根生，贊助了湖南衛視的“超級女聲”，取得了不亞於 “神五”載人航天飛行冠名支援的效果，而且還在全球範圍招聘 CEO，要開始其第三個目標“世界牛”的行動。
蒙牛乳業與伊利集團的競爭，是兩家企業在相同的行業拐點和 市場環境下的競爭。客觀地去認識，兩家企業在市場策略層面的競 爭是難分伯仲的。蒙牛乳業之所以能夠急速趕上，主要原因是兩家 企業組織變革差異導致的組織能力差距。
在這樣一場行業拐點到來的時候，無論是從策略層面，還是從 組織變革層面，蒙牛乳業高速成長的曲線與中國液態奶市場成長的 曲線是一致向上的。在一個新興市場裡面，蒙牛乳業的成長速度超 過了它所有同行的速度。與TCL集團進入彩電市場一樣，蒙牛乳業 進入乳品市場也採取了“先做市場，後做工廠”的策略。這也是因 為它們的創業資本金非常有限。牛根生是一個少見的市場策劃高 手。這樣的天賦，在早期領導伊利集團的冷飲產品與和露雪的市場 競爭中，就已經顯現出來。他有足夠多的辦法吸引一切他想獲得的 注意力，製造各種各樣的事件，各種各樣的新聞，這樣，他可以用 很少的錢獲得很多的關注。當然，在贏得最初一個基本的銷售規模 之後，他也敢於在價格昂貴的中央電視臺投放廣告。蒙牛乳業的資 金始終很緊張，但它敢於花
