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發現 新的東西。
我的第二大挑戰是要發現對中國企業現階段及未來一段時間 有建設性作用的東西。那麼，這裡面首先是要搞清楚中國企業現 階段和未來一段時間需要什麼。我知道，從大的方面而言，多數 中國企業目前與今後相當長時間裡都始終面對怎樣實現規模經濟、 怎樣持續發展這兩個根本性問題。在中國改革開放的前20年中， 這兩個問題對中國企業來說，遠不如今天這樣普遍和尖銳。這 是因為在那20年中，中國企業的規模都普遍偏小，很多企業甚至 還處於創業的起步階段。那個時候，它們的首要任務是實現原始 資本積累。絕大多數在那個時候創業的企業家，他們最樸素的創 業動機是使自己和儘可能多的一些人擺脫物質生活的貧困，是一 種生存動機。並且，那20年的中國還處在商品經濟初期，到處充 滿機會。所以，在那樣一個階段裡面，大多數企業還不必要立刻 面對規模經濟和持續發展這樣一些更具發展要求的問題。但是， 隨著時間的推移，中國已經成批次地誕生出年銷售收入過百億元 的企業，接下去怎樣保持持續的增長是這些企業共同面對的難題。
而同樣，那些今天年銷售收入幾億元或者幾十億元的企業也在思 考這樣的問題，因為在它們的前面，已經有一群銷售收入過百億 甚至數百億的領先企業還在奔跑，這是一種巨大的競爭壓力。這 在過去是難以想象的。在10年之前，即便是聯想集團這樣的行業 領頭羊，它的年銷售收入也只有人民幣47億元。而10年之後， 透過對IBM公司PC業務的併購，聯想集團的銷售收入已經有希 望衝擊千億元人民幣大關了。
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第21節：第六章（2）
這種變化使得今天所有的中國企業都承受著實現規模經濟的壓 力，這是我們今天和過去20年的明顯不同。第二個明顯不同的是 中國改革開放後第一批創業的企業家，今天都已經到了或者將要到 了退出企業舞臺的年齡。一個非常現實的問題是怎樣從制度、文化 和戰略等方面保證企業能夠繼續傳承，能夠比較長期地經營與發展 下去。所以，我嘗試著從“拐點發現”這個角度出發，從戰略機會 把握、組織能力提升和領導思維突破三方面挖掘出一些東西，從而提高本書對讀者 的價值。這也是我面對的第二大挑戰。傳統的戰略管理理論不是針 對只有20年曆史的中國企業，大多數也不是全球經濟一體化和知 識經濟時代到來之後企業實踐的研究，就中國企業此刻需要的學習 與借鑑而言，這些理論是有缺陷的。我希望自己的研究在這方面能 夠有所彌補。因為這樣的思考，我在本書每一部分的最後一個章 節，專門針對這一部分前面章節的案例闡述和分析進行觀點和方法 層面的總結，以供讀者思考。
一、拐點？機會的觀點 1？保持預見 企業家必須像貓頭鷹一樣保持對環境的高度警惕與洞察，保持 對未來市場競爭趨勢、供需關係變化、技術發展的分析與判斷，以 發現外部拐點。凡事預則立，不預則廢。
2？保持關注 企業家要時刻保持對公司業務狀態的關注與評估，要保持對業 務規模的分析；保持對業務成長速度與質量的分析，從而發現內部 拐點。
3？主動變革 企業家必須把握企業“波浪式前進，螺旋式上升”的規律，必 須根據對外部環境、未來趨勢和企業當前業務狀態的分析與判斷， 及時調整策略，主動迎接機會。
二、拐點？能力的觀點 1？做企業家 創業家與企業家的共同之處在於他們都具有捕捉機會創造財富 的商業天賦。他們的根本區別在於企業傢俱備建立與完善一個商業 組織的領袖能力。因此，企業家能夠創造更多和更為持久的財富， 而創業家則無法做到這一點。
2？組織是一種能力 戰略變革是一個機會把握問題，組織變革是一個能力提升的問 題。企業家必須具備戰略變革和組織變革兩種能力。企業家兩隻眼 睛，一隻是用來看戰略，另一隻是用來看組織的。
3？保持組織敏感度 什麼是敏感？發現機會在機會到來之前，發現問題在問題 產生之前，這才叫敏感。什麼叫組織敏感度呢？在企業業績還 在增長、管理執行依然順暢的情況下所進行的主動變革就是組 織敏感度。在業績下滑、管理執行出現問題時候所進行的變革 叫挽救。像老鷹一樣，針對未來需要進行組織變革是企業家的 任務。
4？培養組織潛力 企業家應該以未來發展和競爭的要求來衡量目前的組織
