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等實體渠道下訂單，戴爾全球的供應鏈都會隨之動起來——小前端、大後臺，這是輕公司的典型特徵，而戴爾將其演繹到極致。
目前，戴爾的後臺每20秒彙集一次訂單，並分析所需要的原材料，供應鏈系統可以比較戴爾的現有庫存和供應商庫存，建立一個供應商材料清單以滿足其訂單需要。戴爾的供應商僅需要90分鐘的時間用來準備所需要的原材料並將他們運送到戴爾的工廠，而戴爾需要30分鐘解除安裝貨物並嚴格按照製造訂單的要求將原材料放到組裝線上。 。 想看書來
第八章 變“重”的輕公司（9）
對後臺供應鏈孜孜不倦地最佳化，是戴爾從創始以來的必修課。戴爾的供應鏈管理平臺叫交易引擎。戴爾的一級供應商和二級供應商都在這個平臺上，其全球採購員就是在這個引擎上管理其對口的供應商，管理範圍從訂單、生產、運輸直到設在戴爾附近的倉庫的庫存。
在交易引擎的支援下，戴爾對供應商的管理與管理自己的車間沒有多大區別。在資訊流的通暢執行下，戴爾得以將企業之外的供應商資源為己所用，形成一個高效的價值網路，這令戴爾的電腦擁有成本優勢。
在這個平臺上，戴爾還把供應商與最終市場的需求實時地聯絡起來，比如說，客戶中心對中轉倉庫下單的情況，一二級供應商當晚就能得到與自己相關的資訊，可以隨時調整自己的生產計劃。
通常，戴爾只管一級供應商以及部分二級供應商，比如液晶面板等二級供應商，由於貨源緊缺，戴爾為了保證供應鏈的穩定和速度，也將其納入管理範圍。其最終目的是讓一二三級供應商都在交易引擎上，使得整個供應鏈上的廠商能將庫存壓縮至最低狀態。
擁有小前端大後臺的不僅僅是戴爾，國內快速成長的輕公司紅孩子、京東商城等都是小前端大後臺的企業，它們在前端以輕資產的渠道去面對客戶，獲取精確的資料，後臺則是一個重資產的平臺，自己掌控了倉儲、物流等環節。
和PPG這類完全外包生產、物流等環節，在價值鏈上建立一個橫向平臺從而打造網際網路直銷品牌的企業不同，紅孩子和京東商城的定位是渠道商，劉強東認為，將物流和倉儲掌握在自己手中，才能將貨物儘快送達到顧客手中，因此這類橫向平臺是透過提升供應鏈效率，將自身的價值最大化。
目前，紅孩子擁有國內B2C平臺裡最大的倉庫，接近5萬平米，在16家分公司所在地都設有區域中心倉庫和配送站點。全國物流配送人員超過1000名，日處理訂單能力達到3萬單，覆蓋全國所有大中型城市。這樣的後臺為紅孩子擴張奠定了堅實基礎，因為在大後臺搭建好以後，前端只需不斷增加產品線，就可以提升大後臺的邊際效益。
紅孩子自建物流體系的根本原因在於品牌的維護和提升顧客的購物體驗。對於目錄銷售和網際網路銷售公司來說，國內的消費者多采用貨到付款的方式，外包的物流公司往往在收到貨款後，會按賬期將資金打入委託方的賬戶。一些信譽不佳的物流公司，有可能會拖延回款。儘管紅孩子對物流體系的一次性投入較大，但是其24小時配送，意味著24小時結算，管住了資金，而且可以從管理上提高運營效率。這種自建物流體系為紅孩子帶來了明顯的競爭優勢。
在紅孩子的物流體系裡，所有的物流人員都經過嚴格的半軍事化培訓和管理，穿著統一的制服送貨上門。這些紅孩子的物流人員還充當了半個售後服務人員，他們對顧客的問題更加有耐心，在送貨途中更加在意包裝是否損壞——這些都是提升客戶滿意度的方面。而且經過培訓後，他們對產品的認識也更加深刻，遇到客戶有疑問的地方，可以立即做出響應。
京東商城的商業模式也和紅孩子類似，掌控了產品出廠後一直到消費者手中這段流透過程中的全部價值鏈，包括採購、倉儲、物流、配送等業務流程，在前端則以網際網路的輕渠道和消費者互動。 電子書 分享網站
第八章 變“重”的輕公司（10）
在以往，京東商城的物流配送全部外包，由元通、申通和郵政物流公司負責送貨上門，以實現對10多個省市客戶的24小時響應速度。從2007年開始，京東商城開始在上海、北京自建物流隊伍，以彌補物流公司不能提供移動POS機刷卡的服務，從而提升客戶體驗。
劉強東決定要自建物流體系的另一個原因是，國內各區域的IT和3C賣場都魚龍混雜，京東商城把業務流程延伸至商品流通的全價值鏈，即掌握貨物的進銷存，才能避免水貨和
