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個正在被網際網路改變的商業環境裡，越來越多的創業者選擇了以輕資產模式快速進入某個市場，但是在一個外包並非完全理想化的環境裡，輕公司仍然需要投資實體資源而彌補自己在發展中的缺陷。
而對於那些如龐然大物的傳統企業來說，它們也開始應用網際網路，向著“輕”的方向嘗試。
儘管輕公司們選擇了不同的方式“落地”，朝著重的一極發展，但是和那些墨守陳規的傳統企業們相比，由“輕”入“重”的企業們，身上總是有著一些共同的特質，這些特質令過渡的輕公司們仍然保持著輕盈的身姿和靈活的市場反應速度。
重中之“輕”
如何成為輕公司？這是我們全書都在討論的話題。沒錯，輕公司用創新的商業模式去組織企業邊界之外的資源，以輕資產的方式獲得規模性成長。但是簡單地模仿輕公司的模式，只是學會了形，而真正的“神”卻很難模仿，企業很難獲得真正的核心競爭力。
在本書的第二部分裡，我們討論了輕基因，分析了輕公司們身上提煉出來的基因，它們在一些具有前瞻性和創新性的傳統企業裡屢屢可見。我們所說的輕基因，實際上是討論在網際網路介入的商業環境裡，一些正在形成或者可能形成的商業模式和未來的商業生態。
而在這一章裡，我們從這些逐漸變重的輕公司裡，我們則希望能提煉出“輕”的能力，這些能力不是商業模式，而是要構成創新商業模式的要素。 。。
第八章 變“重”的輕公司（8）
我們可以看看戴爾曾經的學生，惠普是如何模仿直銷模式卻敗北的案例。在商界，戴爾憑藉直銷獲取全球PC業龍頭寶座的奇蹟人盡皆知，其競爭對手惠普也曾經步戴爾後塵推行直銷策略，但是卻因為沒有輕能力，惠普只是學到了戴爾輕的渠道形態。
2002年，時任惠普CEO的卡莉·菲奧莉納力排眾議將康柏併入麾下，擊敗戴爾登上全球PC皇冠。然而一年之後，戴爾卻重新坐上全球PC龍頭的寶座，並且逐漸拉大和惠普的差距。
卡莉不甘示弱，這個不甘於現狀、極具進攻性的女強人也迅速在惠普建立起直銷體系，透過“具有戴爾特色”的呼叫中心和網站銷售產品。
但是很快惠普就陷入了尷尬之中。在惠普多年的傳統中，實體渠道的銷售體系佔據了銷售額的主要份額，依靠經銷商分銷的模式，使得惠普的供應鏈運作效率與戴爾沒有中間環節的運作效率有著較大的差距。另外，惠普也遇到了很多網陸兩棲公司同樣的問題，即如何平衡直銷與渠道夥伴之間的利益關係。
據曾服務於惠普市場部門的人員透露，以前安排媒體採訪時，最擔心的就是媒體會問到如何平衡直銷與渠道，“我們準備的材料上通常會解釋，我們內部有一套商機管理體系，很好地協調直銷與渠道夥伴的業務關係。”他說道。
顯然惠普沒有學到戴爾直銷模式的精髓，那真是惠普糟糕的一段時期。 惠普PC部門業績一直處於虧損狀態，並持續下滑。此後，卡莉又試圖透過組成專門從事銷售的CSG、合併IPSG（將惠普利潤最高的印表機部門與虧損的PC部門合併，作為互補）等等動作扭轉惠普PC的被動局面。然而這些都無濟於事。
當惠普迎來馬克·赫德時代，並由託德·布來德利執掌PC業務的時候，他們認為惠普在錯誤戰場與錯誤的敵人打了一場仗，惠普不該集中資源與擅長直銷的戴爾在電話、網路銷售上肉搏。
最終惠普回到了傳統的形態——零售渠道，最為重要的是，在這個戰場上，惠普避開了與戴爾在直銷上直接交手的劣勢。在實體世界裡的優勢為惠普扳回一城，隨著PC消費熱點由企業級市場往消費類市場轉移，零售渠道在PC銷售中佔據著不可或缺的重要地位。消費者們更喜歡現場體驗，他們的感覺成就了惠普PC的重振。
IDC資料顯示，惠普在美國消費類市場的份額由2002年的22％迅速上升到2006年的35％左右，同一時期，惠普在美國商用產品的市場份額僅上升了3個百分點。
在戴爾眼裡，惠普一定是個粗淺的模仿者。實際上，在過去多年的歷練中，輕的能力已經深深植入到戴爾的血液中，這讓模仿戴爾的企業很難在短期內超越。這也是今天的輕公司們需要構築的核心競爭力。
那麼，這些核心競爭力究竟體現在哪些方面？
小前端大後臺
無論消費者在淘寶，還是在戴爾自己的網站上下了訂單，即便是在如今的沃爾瑪、國美或者蘇寧
