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年9月，中國的乳品行業掀起了一場地震。風暴的源頭是三鹿奶粉新增了有毒化合物三聚氰胺，導致多名嬰幼兒不同程度地腎功能損傷。在三鹿毒奶粉曝光後，事態進一步擴大，多個品牌的液態奶、酸奶、乳製品都被查出含有三聚氰胺，全行業陷入蕭條之中。
在乳品行業的產業鏈上，通常是奶農——奶站——企業，奶農將牛奶賣給奶站，再由奶站集中之後賣給企業。有的地方在奶農和奶站之間，還有奶販子這個環節，即奶販子向奶農收購牛奶，然後販賣給奶站。因此，一些企業宣稱，三聚氰胺是奶農和奶販子這些環節新增的。 txt小說上傳分享
第七章 輕公司的疆界（2）
無論是奶農還是奶販子新增了三聚氰胺，作為品牌企業，當自己的產品出了問題後，都應該承擔起責任。因為當企業將一部分能力外包後，必須要將外包控制在可管理的範圍之內，否則不僅是對消費者利益的損害，對品牌也是致命傷。
在三聚氰胺事件的背後，是中國乳品行業產業鏈中，企業產能過剩與奶源稀缺之間的尖銳矛盾。當年為了解決這種矛盾，蒙牛曾經以輕資產的方式異軍突起，成為國內乳業市場龍頭，卻也因此埋下了隱患。
據《三聯生活週刊》報道，在中國的乳業大省內蒙古，以往是農戶自己擠好奶，收奶員上門收，到了一定養殖規模，收奶的問題就出現了。為了保證奶源的數量和質量，1998年開始，伊利自己出錢建奶站，上機械化的擠奶裝置，讓村民集中過來擠奶。奶站直接對公司負責。
伊利每個奶站的建設成本在50萬元左右，取奶量一般是5噸以上。這個模式還在推廣中，卻在1999年受到蒙牛的衝擊。
以黑馬姿態起步的蒙牛，採用“反彈琵琶”的模式，先開發市場，再組織原料生產。蒙牛沒有成本自己建立奶站，因而採用了與社會合作建奶站的方式，讓大量有錢、有權、有社會關係的人進入收奶領域。
蒙牛董事長牛根生在自己的回憶文章裡寫到，“過去同行建一個奶站需要40萬塊錢，我4萬塊錢都沒有花。”蒙牛奶站的盈利模式是收取管理費，最初的標準是每公斤奶5分錢。
在牛根生的理想模式中，奶站投資者和蒙牛成為利益共同體，奶站運作得好得話，投資者也有利益。“市場經濟既然是利益驅動的經濟，只要讓別人有利益，經濟驅動的速度自然就快。”
在蒙牛的示範效應和壓力下，伊利也轉入社會建奶站的模式，除了規模最大的一些奶站，其他的奶站都承包給了私人。這時候，奶站和企業之間沒有了實質隸屬關係，奶站的管理開始變得混亂，而且各奶站之間的競爭開始升級。脫離了企業的管轄，又沒有國家政策、行業、地方統一的管理條例，奶站成為乳業產業鏈上的真空地帶，淡季就和公司抬奶價、旺季就向奶農壓低奶價，兩頭牟利。而一旦牛奶出了問題，奶站會將損失轉嫁到農戶身上。
在這種混亂的管理下，最終爆發了三聚氰胺事件。其實，三聚氰胺僅僅是一個矛盾表象，背後則是失控的產業鏈上游的管理。
其實，從蒙牛當年的發展模式裡，我們可以看到“輕”的理念，即以強大的市場能力去抓獲消費者，再以輕資產的方式反向匹配生產——蒙牛以這樣一種破壞性力量切入到乳業中，從而迅速成乳業龍頭。
在蒙牛建立的奶站模式中，同樣是以一種“輕”的能力而獲得規模性優勢，即以輕資產的方式與社會閒置資本合作建立奶站，與之形成利益聯盟。只不過，和輕公司不同的是，輕公司以資訊作為銜接利益聯盟成員的紐帶，而蒙牛是以品牌作為開放性資源吸引利益聯盟成員的加入。
無論是以品牌，還是以IT技術和網際網路替代資產去組織外部資源，作為利益聯盟核心的企業，扮演的都是組織者的角色，其中最重要的便是管理合作伙伴能力的能力。如果企業對外界複雜的環境難以掌控，那麼則需要對外包進行風險評估，否則當企業將自己構築為開放性平臺之後，儘管短期內能獲得規模性成長，但是長期的可持續發展卻風險重重。 txt小說上傳分享
第七章 輕公司的疆界（3）
不僅僅是蒙牛的奶站模式為輕公司在成為組織者時提供了前車之鑑。我們也會看到，近年來大量的以加盟模式為主的連鎖企業，在規模擴張中，因為對加盟商的管理力度不夠，導致一些加盟商經營不善而損害品牌。
當企業以IT技術和網際網路進行“輕”的發展時，對於由利益聯盟構建的價值網路的合作者，輕公司需要強有力
