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們都能用“輕”來進行高度概括。“輕”無所不在，它滲透於公司的方方面面。
可是，這些還都不能構成是“輕”的基因，要找到普遍的基因，我們用三個維度來尋找輕公司們所普遍具有的基因，這三個維度是：傳遞獲取資訊的規則、組織資源的能力、外界視角下的角色定位。它們涵蓋了一家公司對內（與員工）的關係，對外（與合作伙伴）的關係，這些關係的處理方式又決定著一家公司的價值觀與信仰該以怎樣的方式體現出來。從這三個維度出發，我們透過剖析那些公司新物種們，尋找到了三個可以稱之為基因的要素，這三個要素決定了一家公司能否具有“輕”的特質，這三個基因是：
一、透明共享的資訊機制；
二、透過藉資源發展形成的開放性商業生態系統；
三、作為商業生態系統的核心的組織者應承擔的責任。
在大量極具創新意識的傳統企業之中，我們欣喜地發現了它們身上所具備的輕基因。這些企業不僅包括Google、蘋果、亞馬遜、迪士尼等知名跨國企業，也包括*、海爾、蘇寧、淘寶等國內知名企業，也有很多新興的創業型公司，它們的共同點都是在網際網路和資訊科技的驅動下進行著商業變革，成為傳統商業法則的改寫者。
在本書的第二部分輕基因中，我們將滲入剖析這些企業，為大家揭示新的商業法則的內涵。
第七章 輕公司的疆界（1）
從市場端以網際網路切入產業鏈的輕公司，逐漸壯大的過程中，逐漸地暴露出薄弱的環節。到底是哪裡出錯了？說到底，是對網際網路衝擊下的商業環境的把握究竟有多少？
在醞釀這本書的這一年多以來，有關於輕公司的壞訊息一個個傳來。PPG和ITAT迅速升起卻又像瞬間耗盡了能量，在過去的2008年相繼隕落。
那些曾經言必稱輕公司的人，如今卻諱之莫及，業界關於輕公司的批評之聲也不絕於耳，風險投資商們甚至以調侃的口氣提起它，彷彿這個詞就是個黑色幽默，要知道當年他們熱切地要約見PPG的李亮以及ITAT的創始人歐通國。
輕公司究竟怎麼了？難道真的經不起時間的檢驗？
令人欣慰的是，我們也看到了更多的輕公司在這條路上快速發展。在書的前面提到的各行業的輕公司們，包括戴維尼、京東商城、VANCL、紅孩子等企業，它們的業務正在蓬勃上升。
我們也看到了越來越多的傳統企業，正在透過網際網路和IT技術培育自己的輕基因：
零售大鱷沃爾瑪這些年基於IT打造了一個開放性平臺，透過資料的共享與運用，與迪士尼、寶潔等企業形成高效的戰略聯盟。在國內，蘇寧和海爾等大型供應商正在進行這樣的嘗試，已經初見成效；
利豐集團編織了一張高效的價值網路，作為價值網路的中樞，利豐透過IT系統調配和管理企業邊界之外的資源，使得整個價值網路能對市場需求做出快速反應；
諾基亞、李寧、佐丹奴等知名企業正在嘗試網際網路銷售業務，透過這條輕資產的渠道佈局未來，抓住未來的年輕消費者，並且透過對消費者資料的分析，帶動傳統渠道的效率提升；
Goolge、亞馬遜、淘寶等網際網路企業，都透過建立開放性的商業生態系統獲得新的規模性成長；
…… ……
實際上，由網際網路和IT技術引發的“輕”其實是未來的大勢所趨，儘管最早一批的輕公司新物種倒下了，但是更多的輕公司以及培育了輕基因的傳統企業們，卻擁有旺盛的生命力。
與其說懷疑輕公司，不如在“輕”的浪潮裡反思輕公司的“先烈”們，從這些失敗的創新者身上，我們可獲得的教訓是什麼？怎樣才能避免重蹈他們的覆轍？
失控的組織者
輕基因的要素一個之一是組織者的能力。越來越多的企業選擇了水平定位於產業鏈，在靠近市場的地方建立橫向平臺，在產業鏈反向組織資源，它們以“輕”的方式迅速做大規模，從而建立起後來者難以企及的競爭壁壘。這時候，作為資源組織者的能力就顯得異常重要。當企業外包一部分職能出去時，必需要具有管理外部資源的能力，才能成為整個價值網路的中樞。
否則的話，作為組織者的中樞一旦失控，將對企業造成不可逆轉的影響。蒙牛集團等乳製品企業在2008年發生的三聚氰胺危機，便是作為組織者的企業對產業鏈上游控制不力造成的。
蒙牛危機
2008
