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效果付費的模式。“三大入口網站都是以廣告位組合打包的方式，以一個時間週期之內的廣告效果計量，和VANCL實行保底分賬。”陳年說。
2008年4月，我在陳年的辦公室見到了VANCL的後臺資料，銷售排名前10位的媒體中，各型別的網際網路媒體高居前幾位，它們為VANCL帶來了佔總銷售70％的訂單。從這些訂單來源中可以看到，VANCL與PPG的消費人群開始出現了分化，除了傳統媒體的投放針對的同一個群體形成交集，VANCL發現了一個新市場，即網際網路人群。更進一步的是，網站聯盟、P2P客戶端這些高居前位的網路媒體顯示了VANCL的消費群體是對網際網路應用非常熟悉的人群。當然，《讀者》也在銷售前10強媒體中。
與此對應的是，當時VANCL的銷售額已經逾千萬元，但是呼叫中心仍然僅有60多席——這和國內所有的直復營銷企業都不一樣，大部分既有目錄銷售又有網際網路銷售的企業，網際網路銷售通常只佔10％左右，VANCL第一次創新性地改變了這種狀況，網路訂單佔到總銷量的70％，值得一提的是，VANCL的推廣費用並不高。“4月的廣告投入是數百萬元的量級。”鍾愷欣說。PPG在日銷售襯衫1萬件的規模時，廣告投入是每月上千萬元。
首信易支付是VANCL合作的一家第三方支付平臺，透過支付工具，首信易支付組織了一個動態的價值網路，即與之合作的電子商務網站成為以首信易支付為核心的利益共同體，大家透過互惠的方式吸引消費者，最終實現利益共享。比如消費者如果透過首信易支付進入到VANCL購買衣服，那麼可獲得交易額16％的返現，這部分現金將存在首信易支付的賬戶裡，消費者可用其在首信易支付消費這個聯盟裡的產品或者服務。如果該消費者再次透過首信易支付購買其價值網路的網站的產品或服務，從後臺來說，這16％的現金由VANCL支付，作為對消費者使用首信易支付的回饋，另外VANCL還將支付1％的佣金，後者是與首信易支付合作的分賬比例。
透過網上各種分賬行為，VANCL借力於網際網路透明分賬的遊戲規則，以輕資產的方式吸引消費者。目前，VANCL網站的點選註冊比為10％左右。“只有流量的基數做大，才有可能獲得更多的消費者。”陳年說。
“VANCL的可貴之處在於，它比PPG更善於利用網際網路，‘輕得更徹底’。這是它快速成長的真正動力。” VANCL的一位風險投資商說。
在2008年底，VANCL迎來了可貴的盈利，但是陳年卻訂下了2009年的計劃——透過不斷擴充新的產品線擴大銷售額。現在，VANCL並不只是一家襯衫銷售網站了，而是涵蓋了襯衫、休閒褲、內衣、傢俱用品、皮鞋等多樣化商品的零售網站。“儘管擴大產品線會令VANCL短期內迴歸到不盈利的狀態，但是規模非常重要。”陳年認為，企業的框架搭好了，才是往裡填內容的時候，而VANCL，可擴充套件的空間還很多。
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第八章 變“重”的輕公司（1）
輕公司並不是企業一成不變的常態，而是一個動態的發展過程。當行業准入門檻越來越低，競爭成本越來越高時，為了保持競爭優勢，輕公司有可能從橫向的平臺向產業鏈進行縱向延伸。即便是逐漸變“重”，輕基因卻成為企業的DNA，令企業對市場保持著高度的敏銳。
無論是創業型公司，還是傳統老牌企業，對“輕”都有著強烈的渴望。因為“輕”意味著輕靈的供應鏈、靈活的反應速度、卓越的市場能力、輕資產的槓桿增長、低成本地快速成長……
當大家都在談論如何利用網際網路培育自己的輕基因時，一個有意思的現象是，那些曾經是標杆的輕公司，卻在逐漸地轉入“重”的軌道。
當年電腦業的黑馬——以網際網路和呼叫中心銷售電腦的戴爾現在已經“落地”進入了沃爾瑪等零售賣場；
中國第一代輕公司美特斯邦威建立了自己的直營零售店；
擅長於藉資源進行槓桿增長的利豐集團頻頻出資，以重資產的方式進行跨國併購；
京東商城在未來的5年時間裡計劃投資3億～4億元人民幣到物流平臺上；
…… ……
既然“輕”是如此具有誘惑力，為何這些企業卻要朝著“重”的一極發展？這令業界對輕公司再次質疑。
從前面的討論中我們會看到，輕公司打通了產品製造鏈
