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藉助資訊科技和網際網路，形成標準化的內容，然後透過建渠道、搭平臺進行跨地域的廣泛複製，學習者則根據自己的個性化需求透過學習流引擎技術得到滿足。
傳統的教育模式是以老師為中心的，不管是課堂教學還是藉助於網路，以及透過衛星開展的教學都是如此。學校、教師都無法實現對每一個學習者的過程進行詳盡跟蹤，並對他們的學習進展與個人發展進行有的放矢的促動。而安博正在用IT技術和網際網路變革這一模式，使學生成為課堂的中心。
安博開發出了一套學習流引擎，這是安博模式得以成立的關鍵性元件。實際上這是一個裝進了教學內容的學習效果評測平臺，其後臺由多個資料庫及智慧分析系統組成，前端則透過網際網路來與學生直接關聯。學生在使用這個平臺學習的過程中，會擁有一個唯一的賬號，所有資料都會在後臺被完整地儲存下來。
學習流引擎可以先判斷學生在哪兒，目標是什麼，然後由機器安排好學習路徑，推送還未被掌握的知識到學生面前。比如有兩個人都在這個平臺上同時開始學一年級的英語，第一天學習的內容是一樣的，但是到了第二天，引擎會根據頭一天積累的資料推送出不同的內容。這就是根據學生不同的學習進度而產生的“因材施教”。 。。
第一章 嫁接網際網路與傳統行業的新物種（14）
當學生在這個平臺上開始各自個性化的學習旅程時，老師的角色就開始發生變化。
老師的角色轉變由於技術的介入而分化成了兩類。首先是內容提供，優秀的老師成了內容提供商，其教學內容以多媒體的方式注入進安博的教學內容資料庫，這樣遠在邊遠縣城的學生也能透過網際網路獲得北京優秀老師的教學了。其次，是學生本地老師的角色轉換，在這種模式下，本地老師（非內容提供商）則成了安博的拍檔，是學生在使用這種技術工具中的一個引導者、問答者及群體學習的組織者。他們不用面對面地教課，而是這個系統平臺的幫助者。
平臺系統還有著強大的資料庫，能夠為每一個學生的學習旅程建立一個詳細的檔案，並且也可以像《足球經理》遊戲那樣將一個學生的學習資料分解成幾十種不同的屬性，以視覺化的報告方式提供給老師及家長，讓老師及家長成為學生學習效果的監督者。
安博打造的以學習者為中心的教育模式，其實就是B2C的模式，但是要向中國億萬個學生推銷這款軟體，難度相當大，不僅要建立自己龐大的銷售團隊，還要樹立自己的品牌。所以，一開始，安博便採用了B2B2C的模式，將眾多的學校納入進了自己的渠道體系，透過學習流引擎的安裝，用學校的渠道來吸引終端客戶——學生。
在收取費用上，安博直接向終端使用者收費，利用類似於網路遊戲點卡的方式，首先賣出學習護照，也就是進入學習內容的賬號，然後再以具體課程和時長另外收費。
實際上我們可以把安博的模式理解為教育領域裡的亞馬遜模式，透過自己和供應商建立起來的關係獲得商品資源，然後利用自己的網際網路平臺賣給最終的消費者，在這其中，最終消費者的體驗與所能獲得的價值都是公司最為關鍵的驅動力量。
在以資訊科技的輕資產方式整合教育資源獲得快速成長後，安博在2008年開始對一些重要資源進行重資金投入，截至2008年底，安博完成了對10餘家教育機構的收購，這些機構包括中小學同步輔導機構、高考補習學校等，安博將這些學校納入了統一管理的IT平臺，教學、招生、財務、標準教學內容的傳遞等都採取了統一的電子化管理。之所以對教育資源進行控制，是因為安博要保證自己在教育內容上供應的質量與持續性。
百貨業：紅孩子
從2004年創業以來，北京紅孩子資訊科技有限公司從母嬰目錄直銷市場的後來者一舉成為龍頭，並且一直在加速擴張——其2007年的銷售額是6億元人民幣，2008年為13億元，2009年的目標是30億元。
這家從母嬰目錄銷售市場起家的直銷企業，在短短的幾年時間內，透過對消費者資料的挖掘和利用，快速切入到新的市場，實現了高速成長，每年的增長率超過100％。
紅孩子起初是以目錄銷售的模式賣知名品牌的母嬰用品，“刊＋網”成為紅孩子的主要銷售渠道。憑著一系列獨特的銷售策略，比如自建物流、快速送貨等，紅孩子很快站穩了腳跟，2006年便做到北京市場母嬰用品銷售第一，目前紅孩子已經是幫寶適、惠氏、雅培、多美滋等嬰
