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強勢品牌次商圈的組合,比較常見的模式是OUTLET,儘管地處偏遠地方,但是彙集了國際一線品牌打折品的OUTLET因為優惠的價格吸引消費者趨之若鶩。

黃金商圈弱品牌的組合,比較常見的模式是沃爾瑪或者家樂福——在中國,家樂福和沃爾瑪都在客流量大的地方開店。這類連鎖賣場裡的服裝品牌都不出名,但是因為旺盛的人氣和便宜的價格,也能帶來強勁的銷售業績。

ITAT佔據了兩種組合裡兩個弱勢的要素,因此能較容易地聚集資源,實現槓桿增長,但是這兩個弱勢的要素令ITAT的市場能力大打折扣,這將影響到ITAT組建的價值網路的穩定性。

實際上,卓越的市場能力包含了很多要素,比如具有競爭力的產品和服務、優惠的價格、對消費者需求的把握,強大的預測能力、設計能力等,而這些都是ITAT所不擁有的資源,這令它以輕資產外包能力之後,自己卻缺乏核心的能力。

歐通國並不是沒有在ITAT的市場能力上下功夫。2007年ITAT投入800萬冠名香港迴歸10週年的“同一首歌”。這一年ITAT花了8000萬人民幣用於市場推廣,而2008年的預算這是2億元。當年歐通國憑藉電視廣告令金盾西服一炮而紅,因此在再次創業時,在電視上嚐到甜頭的歐通國希望藉此塑造品牌。

不過現在的消費者已非當年的消費者,上世紀90年代初國內鮮有品牌服裝,媒體資源也很稀缺,因此廣告效果明顯。如今媒體資源相對過剩,而且國際大品牌大量湧入中國,在內需增長的大背景下,ITAT銷售的大量不知名的服裝品牌根本難以抓獲消費者。

為了解決次商圈客流量稀少的問題,ITAT的策略是引導消費者購買會員卡,以會員價優惠的形式增加消費者黏度,目前ITAT已經有2600萬會員,但是維護卻非常初級,並沒有對會員需求、會員資料進行深度分析和挖掘,難以為企業營銷提供強有力的支援。

第一章 嫁接網際網路與傳統行業的新物種(10)

歐通國甚至親自出馬,談下了英國上市公司Sports Direct(簡稱SD)旗下品牌的中國代理權,他認為企業的發展是一個漸進的過程,渠道的力量大了後,才能逐漸吸引大品牌進入。

ITAT也並沒有忽略服務質量,甚至是國內鮮見的高質量服務的連鎖零售企業,至今在其會員店裡都提供免費午餐和飲料等服務。如果你進入ITAT的門店,幾乎每個售貨員都笑容可掬。

但是,缺乏具有吸引力的產品,缺乏匯聚人氣的商業地點,缺乏培養顧客忠誠度的有效策略,都是ITAT的軟肋。加之在快速的擴張下,ITAT的管理能力也更加薄弱,員工很難把精力放到做好銷售上。

ITAT只是以符合未來商業趨勢的特質搭建了一個開放型的平臺,然而對於平臺自身核心能力的最佳化,ITAT缺失了,這卻是輕公司最重的地方。

這一切,令ITAT與對供應商以及地產物業商許下的美好願景背道而馳。

成功的“輕”浪潮

PPG和ITAT這兩家企業,它們在這幾年間所走過的路,是中國所有的輕公司追隨者們都值得銘記的經典商業案例,也是任何一家希望在網際網路時代獲得成功的企業的有益參考。

儘管PPG和ITAT倒下了,但是它們卻引爆了“輕”的商業理念。繼它們之後,各行業都有一批企業投入到“輕”的創新浪潮中,這些竄得飛快的輕公司們,在各自的行業裡已經不是單槍匹馬在戰鬥,而是以群體的力量出現,以更加鮮明的姿態挑戰傳統行業,從而形成一個群體商業現象。

比如PPG帶領了30多家襯衫網站在服裝業亮相——雖然有的已經垮了,但是整體勢頭猛烈,這一陣營最大的追隨者——Vancl(凡客誠品)在2008年已經超越了PPG,年銷售額達到了3億元,它和其他襯衫銷售網站一起,以團體的陣營和雅戈爾、杉杉們作戰。

在鑽石行業,鑽石線上直銷網站戴維尼等正在飛快地成長,從2006年創立以來,這家模仿美國Blue Nile(藍色尼羅河,已在納斯達克上市)模式的鑽石直銷網站在2008年的銷售額已經突破1億元。和戴維尼一個戰壕的有九鑽網、鑽石小鳥等,它們的對手是我們熟知的傳統首飾品牌謝瑞麟、周生生。

消費電子直銷網站京東商城瞄準的是國美、蘇寧和中關村,它的戰友比比皆是,網上三好街、三全網、新蛋網……

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