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權宜之計
亞馬遜內部有一個秘密的團體，其名字好像出自007的電影：競爭情報部。該部門自2007年以來一直隸屬於財務部門，受資深高管蒂姆·斯通和傑森·沃尼克（JasonWarnick）管理。他們大量購買競爭對手的產品，檢測其產品質量和服務速度。它的任務是調查競爭對手是否比亞馬遜做得更好，並將調查資料提交給一個委員會。該委員會通常包括貝佐斯、傑夫·維爾克和迭戈·皮亞琴蒂尼，他們會確認公司是否受到威脅，並迅速趕上。
2000年末，競爭情報部開始追蹤一個競爭對手，該公司名字很難發音，而且與女性顧客的關係十分融洽。Quidsi（quidsi是拉丁語，意思是“如果”）是新澤西的一家公司，旗下的網站Diapers。非常出名。2005年，一所文法學校的兩個小夥伴馬克·羅（MarcLore）和維尼特·巴哈拉拉（VinitBharara）創辦了這家創業公司，目的是讓睡眠不足的嬰兒看護人能夠輕鬆地購買重要物品。2008年，該公司的業務已經擴大到銷售所有新父母需要的必備裝備，包括嬰兒溼巾、嬰兒配方奶粉、衣服和嬰兒車。__
眾所周知，拖著尖叫不已的孩子到商店購物是讓所有父母都頭痛不已的事情，但直到Diapers。網站開展業務一年後，亞馬遜才開始賣嬰兒用品，而且無論是塔吉特還是沃爾瑪都沒有在網站的該類別中大力投資。那時，網際網路泡沫破滅後的陰雲依然籠罩著電子商務行業，零售商認為販賣體積大、數量多且利潤低的產品根本無法賺錢，他們認為把好奇舒適乾爽型紙尿布送到顧客的家門口是掙不到錢的。
羅和巴哈拉拉透過個性化嬰兒用品的分配系統來讓這一切成為現實。Quidsi的訂單履行中心繫統由前波音公司的運營主管斯科特·希爾頓（ScottHilton）設計，透過該軟體來保證每個訂單的運輸箱都儘量最小（運輸箱有23種尺寸可供選擇），從而最大限度地減少多餘的重量並降低每個訂單的運輸成本。（亞馬遜的產品種類太多，不適合這種方法。）Quidsi在人口集中的大城市外圍建造倉庫，利用廉價的地面運輸，而且還能在全國三分之二的範圍內保證免費兩日送達。Quidsi的創始人曾仔細研究過亞馬遜，並奉傑夫·貝佐斯為偶像，在私下的談話中他們稱他為“老師”。9
媽媽們迷上了這種便利的購物方式，尿布可以很神速地就送到了家門口，她們熱情地把Diapers。網站推薦給朋友。一些風險投資公司，比如facebook的贊助商加速投資公司（AccelPartners），認為羅和巴哈拉拉可能已經找到了亞馬遜的軟肋，因此向該公司投資5000萬美元。大概就是在這個時候，傑夫·貝佐斯和他的業務開發團隊以及對手沃爾瑪都開始關注該公司。
亞馬遜、Quidsi和沃爾瑪的高管及代表都拒絕詳談隨後的混戰。亞馬遜的兼併和收購主管傑夫·布萊克本認為Quidsi像美捷步一樣，“是一家固執的獨立公司，建立了一種非常靈活的特許經營方式”。他還提到亞馬遜隨後進軍嬰兒用品市場是預先計劃好的，並不是為了與Quidsi競爭。
整個事件是透過3家公司內部員工的回憶拼湊起來的。他們都要求匿名，而且非常害怕，因為亞馬遜和沃爾瑪都要求員工嚴格遵守保密協議。一旦公開，他們可能會承擔法律後果。
2009年，在一次介紹性的午餐會上，布萊克本告訴Quidsi的兩位創始人一個不幸的訊息：亞馬遜這個電子商務巨頭正準備投資該類商品，他們應認真考慮把公司出售給亞馬遜。羅和巴哈拉拉說他們想繼續保持公司的私有化與獨立性。布萊克本告訴Quidsi的創始人如果他們改變了想法，可以隨時給他打電話。
不久之後，Quidsi就注意到亞馬遜將紙尿布和其他嬰兒用品的價格降低了30％。Quidsi的高管們做了一個實驗，他們操縱並修改了價格，然後看到亞馬遜網站也隨之更改了價格。亞馬遜著名的定價機器人程式盯上了Diapers。網站。
至少在剛開始的時候，Quidsi面對亞馬遜的進攻表現良好。它並沒有與亞馬遜比誰的價格低，而是利用其品牌號召力，繼續贏得人們交相稱讚的好口碑。公司還利用與客戶建立起來的信任關係和運營方面的專業知識，開設了兩個新的網站：販賣居家用品的Soap。以及賣化妝品的BeautyBar。。但是過了一段
