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大公司的員工與他們所供職的公司一樣，“有點像地方的官僚機構一樣高傲自大、反對變革。這種頑固反對變革的傾向被稱為組織‘鐵籠’，意思是說他們今後變得更加官僚和孤芳自賞”。
人們不屑於發揮自己的潛能，他們認為這種改變將會傷害生活。高嵩需要改變的，恰恰是他們的這種思維。
高嵩在2002年4月8日的《海信時代》上說“TPI的精髓不是滿足於改善，而是不斷創新”，兩天後他便開始推介“滴水可以穿石”的概念，提醒他的讀者，“對企業來說，推行TPI/TPM是一個痛苦的歷程，不會一蹴而就，不是一朝一夕便能成功的”。
在高嵩的計劃中，顯然，僅僅“推介”不足以完成他的使命，他需要最大限度地調動海信人的激情。對於理性和保守的海信來說，這似乎比生產任何一款產品都困難。
“沒有無緣無故的改革”，馬克·弗魯因在《知識工廠》中寫道，“20世紀70…80年代促使日本改革的原因很多。由於同時受到石油危機、經濟滑坡和來自新興工業區——東南亞、中國沿海地區的威脅，東芝和日本其他大公司推動了全面生產率運動，亦即TP。”
高嵩寫道：“同一位三星專家談論如何推行TPM時，他說首要的條件是熱情。當一個人充滿熱情地去從事一項工作時，他成功的可能性會提高100倍。沒有了熱情，就像陽光照射著的水面，表面雖然是熱的，但內裡卻依然冰冷。而一旦有了熱情，就像海底火山，自上而下都會感覺到熾熱的奔湧。”
韓國人讓高嵩找到了熱情，這樣的結果又使尹榮基興奮。來到這個陌生的城市一個月後，他開始著手培養“專家”，他們才是推行“TP運動”的核心人物。不久之後，海信集團決定在海信空調公司重點推行TPM，而尹榮基則受聘擔任海信空調公司副總經理。
對於媒體來說，這無論如何都是一條轟動新聞，它可以作為海信“管理團體國際化”的標誌，為中國電子企業提供又一種震撼。但周厚健顯然不想過分宣傳韓國人的到來，他渴望水到渠成的結果。
周厚健的擔心不無道理，在尹榮基之後，5月8日，來自松下的池內宏造受聘擔任海信電器股份公司副總經理。55歲的日本人是松下有名的“救火隊長”，他自1969年進入松下之後，先後擔任過加拿大松下公司、泰國松下公司、美國松下公司、中國山東松下映像產業有限公司總經理。
池內宏造都是在其前任業績不佳的時刻出任松下海外公司總經理的，這使其贏得了“救火隊長”的稱號。他喜歡人們將其稱為“職業經理人”。
周厚健看中了“救火隊長” 能夠“保持公司業績的穩健增長態勢”，更希望他可以將松下的生產管理經驗帶到海信。要知道，無論海信如何充滿自信，在面對松下這樣的產業巨頭時，它總顯得底氣不足。
周厚健相信，韓國和日本企業的管理經驗，較之歐美的“舶來品”更有競爭力。韓國和日本同樣深受儒家文化的影響，從韓國和日本企業學到的經驗，在海信更容易紮根。
管理引進顯然是一種低效的方式，並且需要鉅額開支。最好的辦法是“挖角”，用“冒險”和“創業”的誘惑，吸引跨國公司中的職業經理人加盟海信，為海信成長為跨國公司服務。
池內宏造已“確定今後的職業生涯定位於海信”，他說：“我想我的選擇應該是正確的。”
池內宏造學的是電子電器專業，多年來，他從事的工作始終與電視機相關。“我來到中國之後，透過專業人士的介紹我對海信逐步有所瞭解，”他說，“在決定來海信之前，我和周厚健董事長有過幾次深入的交談，就家電企業的運作彼此交換了一些看法。”
尹榮基和池內宏造的到來使周厚健異常興奮，對於營造一支“國際化管理團隊”，他顯然熱情高漲。
在唯一一次接受《海信時代》採訪的時候，池內宏造亦表示：
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“跨國管理”的初現（2）
“在海信的企業當中，有中國人、韓國人、日本人，這表明海信的國際化意識非常強，它有放眼世界的膽略與雄心。另一方面，能夠融入民族工業也是我的幸運。作為一個日本人，我常常穿梭於各個國家，思路會發生很多變化，但我知道，看待問題不能片面，因而就必須多和同事交流，與所屬部門充分溝通了解，這樣才能將工作做好。在原來的企業我是這麼做的，在海信，我同樣會這樣去做。我只是帶著一些從事電子生產管理的經
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