海信突圍

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那一年是舊曆猴年，整個中國都在實行“孤注一擲”戰略的年頭。一首《春天的故事》的歌曲記錄了這段往事，此後的十幾年則足以證明中國得到了多麼驚人的回報。

那一年，國務院出臺“股份公司管理條例”和“有限責任公司管理條例”，開始出現了現代企業的遊戲規則。

那一年，國外家電企業開始紛紛進駐中國。比爾·蓋茨的軟體帝國落戶於北京新世紀飯店511房間。

那一年，美的在全國首先進行股份制改造，1993年11月成為全國第一家上市的鄉鎮企業；海爾制定了“先難後易”的出口戰略；科龍公司在德勝河南動工，河對岸的華寶空調已佔據中國空調行業半壁江山，科龍人按照習俗對著華寶的方向立起一座剪刀雕像，保佑自己有朝一日吃掉華寶，日後他們果然如願以償。

長虹彩電年產量在國內首家突破100萬臺，資本回報率為25％，到了2000年則下降為2％；金星已達到了近百萬臺的年產量，牡丹也達到了60萬臺左右的規模，而海信（青島電視機廠）只有20萬臺左右；康佳認識到，中國加入WTO是不可逆轉的潮流，並對這一問題將要帶來的利弊作了專題研究，然而十年後它仍然無奈地宣佈鉅額虧損；聯想在分紅、分股權被明確地批下來之前，對35％的整體分紅比例，內部已作了大致劃分，股權激勵使柳傳志推出了中國第一臺486電腦。

張瑞敏在青島市人代會的小組發言中，講了自己建設海爾工業園區的設想。佔地800畝的海爾工業園很快建成，它面前的道路如今叫做太平洋大道。

……

許多彩電業的風雲人物將那一年銘記為進入市場經濟的開始：彩電高消費稅取消，國家放開定價權，長虹在業內率先降價；中國“復關”呼聲高漲，彷彿一“復關”，外國家電便會蜂擁而進，消費者持幣待購，彩電市場疲軟……

五十多家電視機定點生產廠家死了6家，虧損二十多家。“那真是一個最難捱的年頭，”許多年後周厚健感慨地敘述著往事，“那一年，我們差一點被人兼併。”

那一年，周厚健要慢慢學習並習慣於做出各種各樣“孤注一擲”的決定。

已經有先行者在那裡孤注一擲了。在深圳，任正非開始強令華為自主研發交換機。1992年第三季度，為防止經濟過熱，央行嚴令緊控各銀行貸款發放，致使民營企業幾無從銀行貸款之可能。那時華為正值市場擴張的緊要關頭，任正非傾華為所有，又向一些大企業借利息高達20％…30％的高利貸，前後投入共計1億元。當時華為內部有政策——“誰能夠為公司借來1000萬，誰就可以一年不用上班，工資照發。”

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海信之芯（2）

這場孤注一擲的瘋狂舉動是華為的第一次也是最大一次冒險，如果失敗，任正非將身敗名裂、永世不得翻身。在動員大會上，任正非立於五樓會議室窗邊沉默半晌，悲聲道：“這次研發如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”

經歷多次失敗後，華為終於在第二年推出新型網用大型交換機裝置，透過技術積累，開始了高速擴張。其間有過一次重大失誤，曾導致損失近億元，幾乎使華為崩潰。

周厚健呢？

我們現在相信，周厚健是一位企業家，他應用自己的觀念遠比應用權力要多得多。除非進行大的“清理”，否則他不大喜歡採用強硬的姿態，而是說服和誘導對方，使其能與他同仇敵愾。他注重市場，而非計劃；他注重管理，而非放任自流；他注重質量，而非數字。他不要求他的下屬效忠於他，但他們必須效忠於這個企業。

他不大習慣恪守舊的教條，也不大喜歡沿著前任鋪好的道路前進。他是一個天生的締造者。他經常在公開場合勸導自己的員工：“要注重質量；要動腦筋；要熱愛企業；要努力工作……”好在他自己也是這麼做的，並且他的員工很買他的賬，於是他的計劃便得以推行。

周厚健迷戀於財務的管理，他甚至用並不充裕的空閒時間自學了財務管理的課程。多年後，他提出了“穩健財務”的概念，並且在整個海信推行的時候，引起了人們的驚詫——他們不大相信，他竟如此精通財務問題。

一切看起來都不錯。1992年，這位35歲的年輕廠長給人留下了頗為深刻的印象，他雷厲風行，對扯皮、人浮於事毫不手軟。看起來，他還有不錯的經營頭腦。對工人來說，最重要的事情就是工廠興旺，工資能夠不拖欠