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他於 1955年在南加利福尼亞成功地建立了聯合百貨商店。我和他的女婿交了朋友，他在休斯敦經營一家分銷中心，和他談話幫我理清了有關分銷的思路——它最終成了沃馬特成功的另一把鑰匙。我想，我是抄襲了或者說是 “借用”了許多像索爾·普賴斯或商業界其他人的點子。舉例來說吧，鮑勃·博格爾那天在飛機上想出了沃馬特這個名稱，我馬上贊成的原因並非這個名稱簡便，製作起來可以省些費用，而是我的確喜歡索爾的聯合百貨商店的名稱，所以我採用了沃馬特這個名字。我相信，那時凱馬特的名稱尚未出現。
我在前不久的商業報上讀到，1976 年商界前 100 名折價銷售商中，現 ① 巴納姆 （1810—1891 年），美國遊藝節目演出經理人。——譯者
已消失了 76 家。其中不少開張時有雄厚資本和明確的目標，在大城市又有 頻繁的商業機會。但他們尤如曇花一現。我不禁開始思考，為什麼他們會失 敗，而我們又是怎麼成功的。由於他們不把顧客當回事，不努力搞好店面的 管理，不端正服務態度，歸根結底是因為公司沒有真正去關心自己的員工。 如果你要求店裡的職工能為顧客著想，那你就應該先為職工著想。這就是他 們失敗的原因，也是沃馬特成功的關鍵。
這些早期的大折價商，大多是自我意識非常強烈的人物，他們喜歡駕駛 舒適的卡迪拉克車，坐私人飛機旅行，乘遊艇度假，住我不曾想過的豪華住 宅。記得我曾應邀去過這樣一所住宅赴宴，前來接我的是一輛能容納十四人 的大型轎車。他們過著窮奢極欲的生活，虧得那時的折價銷售還算景氣，使 他們能夠承受得起如此奢侈的生活。真是顧客盈門，鈔票滾滾而來。如果他 們能遵循最基本的一些原則，那就不會落到關門大吉的下場。要創立資本雄 厚的大公司有許多方法，沃馬特並不是唯一的方法，各種方法均可，但一定 要下真工夫。一旦失去目標，就要付出代價。也許他們並不是因為坐卡迪拉 克車或乘遊艇而垮臺，也許是他們覺得不值得像我們那樣去幹。但是有一點 可以肯定，他們對業務不夠投入，所以才會走到事物的反面。
他們在沒有建立良好組織以及類似分銷中心這樣的後勤支援的情況下發 展過於迅速，他們不願到別人的店裡去實地考察學習。那時，凱馬特公司開 張以後，運轉越來越好。我去過他們的商店，我敢打賭，到各家凱馬特商店 我比任何其他人去的次數要多。我真羨慕他們的商品組合及陳列方式。當時 我覺得他們的店比我們的店有許多先進之處，以至於讓我覺得難以同他們競 爭。當然，我們努力不懈，在前進中不斷完善。接著塔吉特百貨也進入市場， 使整個折價銷售更上一層樓，在這些有實力的零售業者建立起組織體系之 後，競爭更趨劇烈。那些不夠精明的人無法滿足顧客的需求，又沒有組成強 大的體系，於是開始走下坡路，最終宣告失敗。
確切地說，在我們發展的早期，沃馬特小得不起眼，引不起任何一位巨 頭的注意，大多數人未進入我們的地域範圍，我們沒有捲入競爭圈子：這讓 我有機會去得到他們經營的資訊，也許我所造訪的零售公司的總部比其他任 何人都多。我一到場就說：“您好，我是阿肯色州本頓維爾的薩姆，沃爾頓， 我們在那裡經營著幾家商店，我想拜訪一下某某先生，談談生意事情。”不 管公司的頭是誰我都想找。通常他們都會讓我進去，也許出於好奇心吧，接 著我就詢問許多關於價格和分銷諸方面問題，受益甚多。 零售顧問庫爾特·巴納德：
我曾是折價銷售同業商會的執行副總裁，1967 年的一天，我正在紐約 的辦公室工作，秘書說有人在門外要求加入我們的行業。我說，就給他 10 分鐘吧。於是一位矮小精悍，面板曬得很黑的人走了進來，腋下還夾著一隻 網球拍。他自我介紹說是阿肯色州的薩姆·沃爾頓。我不知道該作何感想， 只知道當他和你見面時，他直盯著你——頭微側向一邊，前額有少許皺紋— —儘量設法從我口中套取一切資訊，還不時地做著記錄。談話越來越深入， 兩個半小時後他走了，我也累垮了。我不能確定剛才會見的人到底是什麼身 份，但我敢說，我們以後會越來越多地聽到有關他的訊息。
透過參觀其他人的公司，我更加確信我們正在一絲不苟地沿著正確的軌 道前進。然而，當我們的事業發達了以後，我們開始有點失控了。在 60 年
代後期，我們已有了十幾家沃馬特百貨商店和十四、五家特價商店。我和總 部的三位女士
