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已。但是我們讓這些部門經理們有機會在競賽的早期階段 就能成為真正的商人。即使他們還沒有上過大學或是沒接受過正式的商業訓 練，他們仍然可以擁有權責，只要他們真正想要獲得，而且努力專心工作和 培養做生意的技巧。我們有很多這樣的例子，許多人因工作經驗而激起雄心 壯志，他們半工半讀完成大學學業，隨後又在公司內逐漸升任要職，我希望 有更多的人能夠這樣。
同樣，我們以前早就決定將各種資訊在公司同事內分享，而不是將每件 事都當作機密，只有這樣授權才能起作用。 “店中有店”的方法是讓我們的 部門經理管理他們自己的業務，有時其營業額實際上比我們最初的沃馬特商 店還要大。所有的資料，如貨物的成本、運輸成本和利潤都是公開的。我們 讓他們知道，他們的商店在公司排名情況如何，並且提供刺激手段，鼓勵他 們去爭取好成績。
我們一直嘗試在自治和控制之間實現最佳的平衡。同任何大零售商一 樣，沃馬特公司當然有某些規定是要求各家商店都必須遵守的，有些商品也 是每家商店都要銷售的。但我們還是逐步保證各家商店擁有一定的自治權 限。訂購商品的權責歸部門經理，促銷商品的權責則歸商店經理。我們的採 購人員也比其他公司的人員擁有更大的決定權。我們嚴格管束他們，因為不 能讓他們過分自大，以為自己無所不能。然而，事實是我們的採購人員—— 就像商店內的員工們一樣——在承擔職責方面處於零售業的領先地位。
促使員工提出各種想法
這與將權責下授是相一致的。我們總是在尋求新的方法，以鼓勵我們商 店裡的那些員工能夠透過整個制度將他們的想法提上來。我們經常在星期六 早晨的會議上這樣做。我們會邀請一些有真正能改進其商店經營的想法的— —如某項特別商品或特殊的展示——員工來和大家分享他們的心得。
“創數量商品” （Volume Producing ltem）比賽就是我們如何將它付 諸實施的一個絕好的例子。每個部門經理級別的同事都能選擇一項他們願意 促銷的商品——並帶有大幅的展示招牌或其它什麼，然後我們看哪項商品創 造最高的銷售數量。我一直認為， “創數量商品”競賽不僅只是刺激銷售的 方法，而且還是教導同事們如何成為好零售商的方法，讓他們知道如何去挑 選一項可供應的商品，並想出創造性的辦法去促銷或採購它們。這也使他們 有機會去做我們以前曾做過的事。他們可以做任何瘋狂的事情，比如可在商
店中央裝飾起一棵樹，上面除掛滿玩具長毛猴外，還可將你要促銷的商品也 掛上去；或者將一輛貨運小卡車開進小衚衕並在上面裝滿洗車用的海綿進行 促銷。
我們並非只是從員工們那裡尋找零售構想。我們最近的努力是一項稱為 “是的薩姆，我們能夠”的計劃——順便說一句，我還不知道該如何給它命 名。同樣，我們仍邀請那些想出節省金錢辦法的員工們來參加我們的星期六 早晨會議。迄今為止，我們估計從這些構想中每年可以節省大約800萬美元。 而且其中絕大多數想法都是普通常識，只是大家都認為我們已非常龐大就沒 有必要再那麼做了。它們都是一些由謙虛經營而產生的想法。其中我最喜愛 的一條建議來自我們運輸部門的一位員工，她對於擁有全美國最大私人卡車 車隊的沃馬特公司卻要由運輸公司來將我們採購的所有物品運進貨棧感到大 惑不解。她找到一種用我們自己的卡車運回這些東西的辦法，併為我們一下 子節省了 50 多萬美元。因此我們把她叫來，認可了她的出色構想，並給予 她現金獎勵。當你想到我們有 40 萬名員工時，顯然還有更多的好想法等待 著我們去採納。 湯姆·庫格林：
讓我來告訴你沃馬特公司是如何擁有迎賓員的。那是在 1980 年，沃爾 頓先生和我走進路易斯安那州克羅利的一家沃馬特商店。我們推開門首先看 到的就是站在那裡的這位年長紳士。那人不認識我，也沒看到薩姆，但他對 我們說道： “嗨！你們好！很高興你們能光臨本店。如果你想知道關於我們 商店的情況，請告訴我。”
薩姆和我都從未遇到這類事情，於是我們開始同他交談。當然，一旦他 知道同他說話的人是公司董事長，他解釋說他這樣做有兩重目的：一是讓人 們進門能有好印象，二是防止人們不付錢就帶著商品出門。
事實證明，這家商店在店內物品失竊方面確有麻煩，而該店經理丹·麥 卡利斯特是一位老資格的商人，
