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視幾乎 從不間斷，它也是我最喜愛而且覺得自己作出了最大貢獻的工作，但現在我 們已擁有將近兩千家商店，許多同事須為我分擔這項工作。
今天，我們的構想幾乎完全一樣。地區經理所做的工作與我 1960 年所
做的完全相同——真正親自處理店內的一切事務。然而，我們有 18 名地區 經理，他們都以本頓維爾作為基地。每個星期一早晨，他們蜂擁進入飛機， 前往他們分管的地區視察商店，這是聘用的條件。他們外出三至四天，通常 會在星期四回來。我們已經在他們的腦子裡灌輸了這樣的信念，他們必須至 少帶回一個能算是不虛此行的構想。然後他們與公司的高階管理人員——這 些人早些時候也視察過一些商店，如果他們想問一些明智的問題或者想知道 第一手材料——聚集在一起召開星期五的業務會議。
當然，除了實地調查以外，會議中還會有計算機的列印輸出結果，它能 告訴我們哪些商品賣得出去，哪些賣不出去。然而會議中真正有價值的情報 還是每個人從商店裡帶回來的資訊。如果他們工作得出色，他們就會知道為 什麼那些商品會暢銷或滯銷，以及隨後我們應當出售什麼商品或是將它從貨 架上撤除。如果他們到巴拿馬城海灘的商店看到那裡防曬油的展示效果不 錯，就可以將此方法告訴其他地區的海灘商店。如果他們到里奧格蘭德瓦利 的大型商店，發現那裡女裝的銷售遭到競爭對手的挫敗，因為對方的品種搭 配更適合該地區的特定品味，那麼我們就能進行調整。會議結束以後，這些 地區經理應當立刻打電話給分割槽經理，再由他們告知各商店經理，商店經理 會要求部門經理馬上採取行動。 戴維·格拉斯：
我們星期五的業務會議對零售業來說是極其獨特的。我們在這裡聚集了 所有的地區經理，他們已經進行了一週的實地調查——他們是直接指揮商店 經營的管理人員。然後，你召開所有在本頓維爾的採購員——他們為那些商 店進行採購。在零售業，經營人員和採購人員總會存在一種傳統上的直接對 抗。你知道，經營人員會說， “有誰會來買這種東西？它根本沒有用，我們 不會出售的。”然後採購人員會反駁說， “那件商品並沒有什麼不好。只要 你們好好陳列和促銷，它就會供不應求。”到處都是這樣的情況，包括沃馬 特公司。所以我們每星期五要請他們一起坐下來好好討論。
我們也會碰到一些棘手的事情。但我們有一條準則，我們從不讓某一事 項懸而不決。即使是錯誤的，我們在會議中也要作出一種決策，而且有時確 是這樣。當每個人走出會議室時，你對這件事情誰贊成誰反對會有一個明確 的印象。一旦我們在星期五作出了決策，我們希望所有商店在星期六就予以 執行。在這裡，我們不讓人們說這樣的話， “讓我們考慮一下。”我們作出 決策，然後馬上付諸行動。
一旦這些地區經理星期四回來以後，我們就會讓飛機載上一些採購人 員，將他們送出去拜訪個別的商店。隨著我們日益壯大，我們想出了各種方 法以使採購人員保持對商店需求的供貨反應。現在，我們擁有稱為地區採購 員的員工，他們協助商店經理針對各自商店的需要進行採購。我最喜愛的一 項採購計劃稱為 “吃吃自己做的菜”。每個季度，每個採購員都必須去一家 不同的商店，並在他們所採購商品的部門擔任幾天的經理。我敢保證，一旦 他們吃過幾次自己做的菜，就不會把許多月亮餡餅運往威斯康星州或者把海 灘浴中送到堪薩斯州的海厄瓦薩。
將責任和職權下授
我們這家公司發展得越大，就越有必要將責任和職權下授給第一線的工 作人員，尤其是清理貨架和與顧客交談的部門經理們。當公司規模還較小時， 我可能沒那麼快想到授權這個問題。但作為管理理論的勤奮學習者，我在 70 年代時開始閱讀 W ·愛德華茲·戴明的著作，他是一位著名的統計學家，他 教了日本人許多有關提高生產率和競爭能力的知識。後來，海倫和我去日本 和韓國旅行，那使我想出一套不同的做法來改進我們公司的經營。那可能是 我第一次想到可以用某些方法來加強我們的團隊精神以及將更多的權責授給 商店裡的員工們。
我們做到這點的著名方法實際上是教科書中關於謙虛經營的範例。我們 將它稱為 “店中有店”（Store Within a Store），它其實非常簡單。許多 大零售公司的部門經理，通常只是一些按時打卡上班，然後開啟紙箱將商品 放上貨架的僱員而
